De veranderingen als gevolg van de coronacrisis kunnen de bestuurder inspireren of dwingen om de organisatiestructuur, werkprocessen, of taakverdelingen structureel anders in te richten. Stelt de bestuurder een onderzoek in naar de structuur van de organisatie en het nut van bepaalde werkzaamheden, dan kan het zijn dat de ondernemingsraad (OR) adviesrecht heeft. De bestuurder doet er dus goed aan om de OR daar vroegtijdig bij te betrekken.
Een bestuurder die al jaren werkt met dezelfde organisatiestructuur en werkprocessen, kan besluiten om eens onderzoek te doen naar de effectiviteit van deze aanpak. Mogelijk leidt dat tot kostenbesparing of het efficiënter inrichten van de werkprocessen voor meer productiviteit. Dit kan ook noodzakelijk zijn om de gevolgen van de coronacrisis voor de organisatie goed op te kunnen vangen. Wil de bestuurder bijvoorbeeld (gedeeltelijk) thuiswerken structureel invoeren, dan moeten werkprocessen blijvend worden gebaseerd op hybride werken. Of misschien blijken sommige producten of diensten van de organisatie inmiddels lang zo rendabel niet meer.
Besteedt de bestuurder zo'n onderzoek uit aan een externe partij, dan moet hij voor het verstrekken en het formuleren van die (advies)opdracht advies vragen aan de OR (artikel 25, lid 1n Wet op de ondernemingsraden, WOR). Ook als de bestuurder zo'n onderzoek zelf instelt en uitvoert, doet hij er goed aan om de OR daar al in een vroeg stadium bij te betrekken. De OR heeft namelijk op basis van artikel 25 WOR ook adviesrecht (toolbox) als het onderzoek kán leiden tot een voorgenomen besluit om:
Is dit niet het geval, dan is de bestuurder alsnog wel verplicht om de OR te informeren over dit onderzoek. Dit doet de bestuurder dan tijdens het halfjaarlijks overleg over de algemene gang van zaken binnen de onderneming (artikel 24 WOR).
Hoe eerder de bestuurder de OR bij het onderzoek en zijn plannen betrekt, hoe groter de kans is dat de OR bij de uiteindelijke adviesaanvraag ook ondersteunend kan adviseren. De OR kan dan namelijk al vroegtijdig meedenken en zorgen dat het onderzoek bijvoorbeeld ook de juiste vragen beantwoordt. De OR kent de achterban en de situatie op de werkvloer immers goed en kan dus ook meedenken over manieren om werkprocessen slimmer in te richten. Daarbij is het van belang dat de uiteindelijke veranderingen niet alleen leiden tot een efficiëntieslag, maar dat de nieuwe werkprocessen ook goed aansluiten op de praktijk én bij de wensen en behoeften van de werknemers. Blijkt de nieuwe aanpak in de praktijk tot allerlei knelpunten te leiden, dan zal er onder de achterban weinig draagvlak zijn voor de nieuwe werkwijzen.
Plannen om de organisatiestructuur van een afdeling of de hele organisatie te veranderen, kunnen leiden tot de nodige onrust onder de achterban. Ook daarin kan de OR de bestuurder ondersteunen. De OR kan meedenken over de communicatie aan de achterban over het onderzoek, het nut en het doel ervan en de eventueel uiteindelijke besluiten en veranderingen in de praktijk. Door nauw contact met de achterban te houden, kan de OR ook vroegtijdig zorgen of vragen bij de achterban signaleren en wegnemen, in overleg met de bestuurder. Ook kan de OR de achterban oproepen om suggesties aan te dragen, zodat de kans nóg groter is dat de uiteindelijke veranderingen ook daadwerkelijk het gewenste effect hebben.