VERDIEPINGSARTIKEL

Geef een advies waar uw bestuurder niet omheen kan

Als u zich laat leiden door de alledaagse betekenis van het woord ‘adviseren’, kunt u al snel de indruk krijgen dat het adviesrecht van een OR weinig voorstelt. Maar dan vergeet u dat de bestuurder aan verschillende kanten gebonden is aan uw advies. Hij kan uw advies niet zomaar naast zich neerleggen. Laat hij uw advies niet voldoende meewegen in zijn definitieve besluit, dan kan uw OR naar de rechter stappen.


19 oktober 2020 5 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online


Hoewel uw OR het recht heeft om naar de rechter te stappen, begint het er natuurlijk wel mee dat u een sterk en goed onderbouwd advies op tafel moet leggen. Helaas werken veel ondernemingsraden nog op de volgende manier. De OR:

  • wacht op de adviesaanvraag, ook als de raad daarop moeten aandringen;
  • bestudeert de aanvraag zorgvuldig en pluist deze na op onduidelijkheden of hiaten;
  • stelt vragen, eventueel schriftelijk, en ontvangt antwoorden die meestal tot nog meer vragen leiden.
  • brengt het advies pas op het allerlaatste moment uit, wat dan vaak ook niet meer is dan ‘positief’.

Met een werkwijze als deze oefent uw OR niet of nauwelijks invloed uit op de plannen van uw bestuurder. Hoe meer u in details treedt, des te moeilijker wordt het om de bestuurder tot andere gedachten te brengen. Hoe kan het beter?

Onmiddellijk overleggen

Er is geen goede reden om te wachten op de officiële adviesaanvraag van uw bestuurder. Als uw OR zich aan de Wet op de ondernemingsraden houdt (artikel 24 WOR) heeft u bij de vorige halfjaarlijkse overlegvergadering over de algemene gang van zaken al gehoord dat deze adviesaanvraag eraan zat te komen. Vaak weet u ook langs andere wegen prima wat er ‘in de lucht hangt’.

Als het om iets belangrijks gaat, begin dan onmiddellijk met het vormen van een eerste mening. Wat lijkt uw OR in deze kwestie de moeite waard om zich voor in te zetten? Wat vinden de collega’s ervan die er het meest mee te maken zullen krijgen? Zegt de cao er iets over?

Open het overleg met uw bestuurder nog voordat hij een concreet beeld heeft van wat hij wil veranderen. Probeer samen met hem tot enkele uitgangspunten en waarborgen te komen.

Zoek de samenwerking

Zie de uiteindelijke adviesaanvraag als het resultaat van het voorafgaand overleg. Bekijk vervolgens wat in de aanvraag nieuw is en wat er ontbreekt. Stel geen vragen, maar leg uw voorstellen op tafel en ga daarover in overleg met uw bestuurder. Betrek uw achterban bij het formuleren van de concrete wijzigingen en aanvullingen van de OR.

Spreek met de functionarissen die betroken zijn bij het opstellen van de plannen. Zoek ook daar de samenwerking. Het beste werkt het als u een lijstje maakt van de voor uw OR relevante punten en dat langsloopt in het overleg met uw collega’s, uw bestuurder en andere betrokkenen. Al pratend zult u een scherper beeld krijgen van wat uw OR wil, wat haalbaar is en wat breekpunten kunnen zijn voor een zogenoemd positief advies.

Zelfrespect is vereiste om invloed uit te kunnen oefenen

Helaas missen veel ondernemingsraden voldoende vertrouwen in het eigen kunnen. Zij behoren niet tot de vasthoudende en overtuigde raden die wel eens voorbij komen in de vakbladen en de media. Zij twijfelen aan zichzelf. Veelgehoorde uitspraken zijn dan: ‘Het is maar een advies en dat kan de directie toch naast zich neer leggen’ en ‘Of we nu voor of tegen zijn, het gaat toch door!’.


Kwalijk

Vaak hebben deze raden ook moeite om de voorwaarden voor het OR-werk vervuld te krijgen. Ze krijgen bijvoorbeeld geen of te weinig vrijgestelde uren voor hun OR-werk en ze worden altijd gebrekkig en te laat geïnformeerd. De vraag is echter of het een bestuurder kwalijk te nemen is dat hij nauwelijks luistert naar een OR die zichzelf niet serieus neemt.


Waardevol

Het verwerven van invloed begint met het nodige zelfrespect. De OR moet weten wat zijn rechten en bevoegdheden zijn en niet aarzelen om daarvan gebruik te maken als het nodig is. Ook moet de OR weten wat zijn deskundigheid is: het vertegenwoordigen van de achterban en de kennis van de organisatie die alleen te verkrijgen is door er te werken. Doorgaans heeft zo’n OR de rechter niet nodig. Naar een vastberaden OR die weet wat hij wil en die dat ook duidelijk kenbaar maakt, zal een bestuurder beter luisteren. Niet uit angst, maar omdat de adviezen van zo'n OR waardevol zijn.

Deeladvies is ook mogelijk

Zie het OR-advies als de laatste kans om zwaarwegende punten alsnog te (laten) realiseren. Neem ze als deeladviezen op en onderbouw ze met goede argumenten. De bestuurder is wettelijk verplicht om op elk van uw deeladviezen in te gaan en een eventuele afwijzing ook te beargumenteren (artikel 25, lid 5 WOR).

Sluit het advies af met een eindoordeel waaruit blijkt of uw OR nu wel of niet het voorgenomen besluit steunt. Daarbij kunt u een relatie leggen met één of meer deeladviezen, in de trant van: ‘Neemt u dit deeladvies niet over, dan moet de OR u adviseren het besluit niet te nemen en het plan niet uit te voeren.’

Steun voor uw standpunten

Ook uw bestuurder weet dat het doorvoeren van een besluit terwijl degenen die het moeten uitvoeren er bezwaar tegen hebben, vraagt om problemen. Wat u uw bestuurder biedt, is voor een belangrijk deel ‘draagvlak’. Maar dat lukt alleen als uw OR de mening van de betrokken werknemers vertegenwoordigt.

Uw bestuurder voelt in het overleg heel goed aan of u namens uw OR of ook namens anderen spreekt. Hoe meer steun u voor uw standpunten heeft, hoe sterker u staat in het overleg en in het advies.

Te veel raden beperken zich tot het verspreiden van de vergaderverslagen en af en toe een nieuwsbrief. Komt het er dan op aan, dan kost het veel moeite de collega’s werkelijk te raadplegen. Maak er een gewoonte van om werknemers te betrekken bij uw advies. Dit kunt u doen door een voorbereidingsgroep in te stellen of door enkele keren met de betreffende werknemers in gesprek te gaan.

Adviseer om op te bouwen, niet om af te breken

Als de meningen van uw OR en uw bestuurder in een bepaalde kwestie ver uiteen lopen, zal uw schriftelijk advies weinig heel laten van de plannen. Toch is en blijft ook dat advies in het belang van de organisatie en allen die daar werken. In die zin is elk OR-advies een positief advies.

 

De ontvangende bestuurder mag daar anders over denken. Voor uw OR moet voorop blijven staan dat u niet afbreekt maar opbouwt. Dit uitgangspunt moet ook tot uitdrukking komen in uw optreden en uw woordkeus.

 

Blijf zakelijk, toon begrip voor de invalshoek van de bestuurder en vermijd verwijten. Laat ook in de berichtgeving aan uw achterban ieder in zijn waarde. Bedenk dat het ook de toon is die de muziek maakt.

Toezichthouders

Veel bestuurders zijn zelf ook weer onderworpen aan een af andere vorm van toezicht door een hogere instantie. In het geval van een non-profit instelling is dat doorgaans het bestuur of de raad van toezicht. In de profitsector is dat de raad van commissarissen en in een concern de raad van bestuur op een hoger niveau. In overheidsondernemingen kan de politiek bestuurder als zodanig worden gezien.

Bij ernstige problemen in de verhouding OR en bestuurder of bij een diepgaand verschil van inzicht over een belangrijke kwestie, kan het de moeite waard zijn om de toezichthouder te betrekken bij het meningsverschil. Dat bevordert ook de kwaliteit van het toezicht. Dat toezicht is er immers niet mee gediend als alle informatie slechts van één kant komt.

Lijntje met de toezichthouder

Een goed functionerende OR heeft altijd een lijntje met de toezichthouder. Als u daar pas aan begint als uw OR het werkelijk nodig heeft, bent u te laat.

Met uitzondering van een overheidsonderneming is de toezichthouder ook verplicht deel te nemen aan het overleg over een ingediende adviesaanvraag (artikel 25, lid 4 WOR). Maak daar gebruik van als u een ernstig meningsverschil verwacht.

Drukmiddelen om uw advies kracht bij te zetten

 Uw OR heeft verschillende middelen om uw advies meer kracht bij te zetten:

 

  • samenwerken met staf en kader;
  • de toezichthouder erbij betrekken;
  • uw achterban mobiliseren. Naast het bespreken van de gevolgen van de plannen voor de betrokken werknemers met uw achterban, kunt u proberen om uw collega’s te overtuigen van het standpunt van uw OR, bijvoorbeeld via een poll of handtekeningenactie.
  • samenwerken met de betrokken vakbeweging. Niet elk onderwerp leent zich ervoor, maar het kan een krachtig middel zijn.
  • de opschortingstermijn inroepen (artikel 25, lid 6 WOR) bij een besluit dat afwijkt van uw advies;
  • in de opschortingstermijn besluiten om in beroep te gaan bij de onafhankelijke rechter (artikel 26 WOR).
  • de (lokale) media inschakelen.