VERDIEPINGSARTIKEL

Prestatiebeloning overwegen voor werknemers

Veel werknemers krijgen elke maand een vast bedrag aan salaris op hun rekening gestort. Voor hen is duidelijk wat ze verdienen. Meer wordt het niet, en ook niet minder. In sommige functies kan het helpen om op een andere, meer uitdagende wijze te belonen. Zo kunnen de prestaties van bijvoorbeeld verkopers gebaat zijn bij een financiële prikkel. Welke aandachtspunten zijn er bij het aanbieden van zo’n prestatiebeloning?


27 juli 2020 4 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online.


Een werknemer doet mogelijk nog meer zijn best om een bepaalde doelstelling te bereiken als u hem hiervoor een flinke zak met geld heeft beloofd. Voor sommige functies wordt daarom gewerkt met een prestatiebeloning. Over deze wijze van belonen valt het nodige te zeggen.

Uitvogelen

Om te beginnen is het verstandig naar de arbeidsjuridische kaders te kijken. Als u overweegt voor één of meerdere werknemers met prestatiebeloning te gaan werken, of als u al bestaande regels voor prestatiebeloning wilt aanpassen, moet u de documenten raadplegen waarin de arbeidsvoorwaarden zijn geregeld. De regels kunnen zijn uitgewerkt in de cao, maar ook in een eigen beloningsreglement van uw organisatie of de individuele arbeidsovereenkomst.
Als de cao beperkende beloningsregels bevat, moet u uitvogelen wat er wél kan.

Bent u niet gebonden aan een cao of biedt de cao ruimte voor aanvullende afspraken, dan kunt u in zekere mate uw gang gaan. Besef dat bij het invoeren, wijzigen of intrekken van een beloningssysteem of winstdelingsregeling een eventueel ingestelde ondernemingsraad (OR) instemmingsrecht heeft.

Maar prestatiebeloning hoeft niet aan zo’n collectief systeem gekoppeld te zijn. Het is een arbeidsvoorwaarde waarover individuele afspraken mogelijk zijn. Dat betekent evengoed dat u voor de plannen in principe de medewerking van de werknemer nodig heeft.

Ook speelt de gelijkebehandelingswetgeving een rol. Zo is het onrechtvaardig om werknemers in dezelfde functies niet dezelfde beloningskansen te bieden. Verder zijn natuurlijk goede schriftelijke afspraken belangrijk. Voor welke periode is de prestatiebeloning en welke voorwaarden gelden er precies?

Let op minimumloon

Hoe u de prestatiebeloning ook inricht: u moet de werknemer minstens het wettelijk minimumloon (of het cao-loon) betalen. Het niet behalen van een doel kan niet betekenen dat het loon onder het minimumloon uitkomt, ook niet als de afspraak is dat bij een onderprestatie het loon gekort wordt.

Soorten en maten

De exacte beloningsafspraken zijn voor de loonadministratie onmisbaar. Wanneer betaalt u de beloning? En wat voor vorm is het? Prestatiebeloning bestaat in allerlei soorten en maten: een (team)bonus, loonsverhoging, provisie, variabel loon, winstuitkering, aandelen...

Het kan ook wat anders dan geld zijn. Dit alles maakt uit voor de verwerking in de administratie. Op de loonstrook benoemt u de prestatiebeloning apart. Als het onderdeel is van de maandelijkse beloning, wordt prestatiebeloning als regulier loon belast. Gaat het om een eenmalige beloning, of een beloning die uw organisatie eens per jaar betaalt (los van een loontijdvak), dan is de prestatiebeloning mogelijk als bijzondere beloning te zien. Daarvoor geldt een afwijkende belastingtabel.

Vrije ruimte

Een bonus kunt u voor de werknemer eventueel onbelast laten door het in de vrije ruimte van de werkkostenregeling onder te brengen. De zogeheten gebruikelijkheidstoets en de beperkte vrije ruimte bemoeilijken dit echter voor een grootschalig bonussysteem. Bij overschrijding van de vrije ruimte (in 2020: 3% over de eerste € 400.000 van de totale fiscale loonsom en 1,2% over het deel boven dat bedrag) betaalt uw organisatie 80% eindheffing over het meerdere. 

Voor zover ‘in het kort’ de juridische en fiscale kant van het verhaal. Als u op een rijtje zet of de inzet van prestatiebeloning een goed idee is, moet u vooral proberen in te schatten of deze andere manier van belonen en waarderen uw organisatie echt vooruithelpt. Het moet bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.

Bijeffecten

Dat prestatiebeloning de organisatie als geheel verder brengt, is geen gegeven. Er kunnen bijeffecten optreden. Neem bijvoorbeeld een individuele bonus (zonder gedragscriteria) voor een verkoper. De verkoper kan gefixeerd raken op het binnenhalen van de bonus, zeker als die voor een aanzienlijk verschil in inkomen zorgt. Misschien gaat de werknemer er inderdaad gerichter door presteren en haalt hij meer klanten binnen. Daar profiteert de organisatie van; er komt extra geld binnen. Toch kan het uiteindelijk anders uitpakken.

Misschien past de verkoper slinkse verkoopmethodes toe om targets te halen, waardoor de klanttevredenheid daalt en de organisatie op de langere termijn juist schade oploopt. Wie weet kaapt hij wel klanten bij collega’s weg of gaat hij ze bewust tegenwerken. Alles met het doel op individueel niveau meer te verdienen. Dat kan de werksfeer verzieken en ook voor de verkoper zelf negatieve gevolgen hebben, zoals een ongezonde werkdruk.

Doordacht

Het moge duidelijk zijn: de beloningswijze moet goed doordacht zijn. Wat werkt, verschilt per werknemer én per organisatie. Onder andere de bedrijfscultuur speelt een rol. Als er veel waarde wordt gehecht aan het collectief, kunt u vermoedelijk beter de beloning (ook) koppelen aan het presteren van een afdeling of de hele organisatie. Het is dan duidelijker dat een goede onderlinge samenwerking voor zowel de organisatie als werknemers tot positieve (financiële) resultaten kan leiden. Winstdeling is zo’n collectieve beloning. Een nadeel hiervan kan zijn dat de werknemer minder goed de waardering voor zijn bijdrage ervaart.

Bonus in crisistijd

Prestatiebeloning kan in een crisistijd de loonkosten verlagen. Niet alleen omdat het voor werknemers minder eenvoudig is goed te presteren – wat ook in het nadeel van de organisatie is – maar ook omdat een flexibele beloning eerder is te verminderen of te beëindigen dan vast loon. In die zin is het te vergelijken met een flexibel personeelsbestand. Het wijzigen van arbeidsvoorwaarden blijft lastig zonder de medewerking van werknemers, ook in de coronacrisis.

Betrokkenheid

De keuze voor prestatiebeloning maakt u in overleg. Vraag ook aan de werknemers wat zij wenselijk vinden, eventueel via onderzoek. Hoe kunt u ze motiveren en waarderen? En hoe denken leidinggevenden (of collega’s) de prestaties het best te kunnen sturen? Zijn zij in staat de beloningen ‘te managen’? Het is voorstelbaar dat het personeel het rechtvaardig vindt dat degene die meer waarde toevoegt, ook beter beloond wordt. Als de werknemers achter de gekozen beloningsvorm staan, zorgt dat voor betrokkenheid. Daarmee vergroot u de kans dat de (prestatie)beloning doel treft.

Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar de effecten en risico’s van prestatiebeloning, komt het vanwege de grote verschillen tussen organisaties uiteindelijk aan op uitproberen en ervaringen opdoen. Dat doet u via een leercyclus van voorbereiden, testen, evalueren en verbeteren, bij voorkeur ook met data-analyses. Zo ontdekt u of de investeringen in de beloningen het waard zijn en hoe u ze in de toekomst effectiever kunt maken. 

Wees duidelijk over de systematiek en leg deze goed vast. Eerlijke, meetbare, haalbare en objectieve criteria moeten discussies over prestatiebeloning voorkomen.