VERDIEPINGSARTIKEL

Wat te doen als financieel onheil nadert?

Hoewel het coronagevaar uit China al sinds december 2019 op de loer lag, kon niemand bevroeden hoe snel ook Nederlandse ondernemers veel te lijden zouden krijgen. Plotseling is het niet meer een vanzelfsprekendheid dat salarissen en andere verplichtingen tijdig nagekomen kunnen worden. De directie moet constant op de hoogte zijn van het financiële reilen en zeilen van de onderneming. Daar speelt de financiële afdeling een belangrijke adviserende rol bij.


25 maart 2020 6 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online


Als het bergafwaarts gaat met een onderneming, is de financial de eerste die dat signaleert. Door regelmatig tussentijdse rapportages te maken, houdt u een vinger aan de pols en is het mogelijk om tijdig bij te sturen.

Op basis van die rapportages kunt u het management niet alleen vertellen aan welke kostenposten (te) veel geld wordt uitgegeven, maar ook op welke manieren er geld bespaard kan worden. Maar alleen besparen is niet voldoende.

Vatbaar voor crisis

Als een onderneming niet in voldoende mate anticipeert op de eerste negatieve signalen, wordt de onderneming vatbaar voor een crisis. Deze vatbaarheid kan acuut ontstaan, zoals in het geval van een pandemie, of kan het gevolg zijn van een trendmatig verval.

Een trendmatige crisis is vaak het resultaat van een verkeerde managementstijl, niet gericht op vernieuwing, waarbij vastgehouden wordt aan successen die in het verleden behaald zijn. Het gevolg kan dan een slechte aansluiting op de markt zijn, een onsamenhangende productportfolio en toenemende concurrentie.

Financiële moeilijkheden

Voor u overgaat tot het nemen van maatregelen, is allereerst natuurlijk de vraag of het wel slecht gaat met uw onderneming en – zo ja – hoe slecht. Als u één of meerdere van onderstaande vragen met ‘ja’ kunt beantwoorden, zou dat kunnen betekenen dat er sprake is van financiële moeilijkheden:

  • Zijn vergeleken met dezelfde periode van vorig jaar de inkomsten met meer dan 5% gedaald?
  • Is de brutomarge (verschil tussen omzet en inkoop) het afgelopen jaar gedaald?
  • Verwacht u dat de onderneming binnenkort niet meer aan haar aflossingsverplichtingen kan voldoen, rekeningen niet meer kan betalen?
  • Denkt u dat u de komende tijd geen afzetmarkt meer vindt voor de producten of diensten die u levert?
  • Verwacht u dat uw debiteuren trager gaan betalen of doen ze dat al een poosje?
  • Maakt uw onderneming voor meer dan 85% gebruik van kredietfaciliteiten?

Acuut liquiditeitstekort

Een belangrijk kenmerk van een crisissituatie is dat de onderneming een acuut liquiditeitstekort heeft. Er is niet genoeg geld voorhanden om normaal door te kunnen draaien en de verstrekte kredietfaciliteiten zijn volledig benut.

Tegelijk begint de tijd te dringen: de salarissen, de belasting en de sociale premies moeten betaald worden. Ook worden de crediteuren en de bank(en) onrustig en het personeel voelt dat er iets aan de hand is. De liquiditeit geeft aan in welke mate een onderneming aan haar lopende betalingsverplichtingen kan voldoen.

Tussentijdse rapportage handig in tijden van crisis

Zeker in crisistijd zal het management regelmatig behoefte hebben aan tussentijdse cijfers. In principe is de vorm waarin u de tussentijdse rapportages opstelt vrij, maar het is aan te bevelen dat u voor de balans, de winst-en-verliesrekening en kasstroomoverzichten aansluiting zoekt bij de vorm waarin uw jaarrekening is opgesteld.

Bij tussentijds rapporteren is de directie dan beter in staat om weloverwogen beslissingen te nemen ten aanzien van bijvoorbeeld het aannemen of ontslaan van personeel, het wel of niet doen van investeringen, het afstoten van activiteiten, het vervroegd aflossen van een financiering of het indienen van een nieuwe financieringsaanvraag.

 

Financiële administratie

Een efficiënte tussentijdse rapportage begint met een goede inrichting van de financiële administratie. In ieder geval moet u aan de volgende posten zorgvuldig aandacht besteden:

  • personeelskosten;
  • afschrijvingen;
  • te factureren omzet, onderhanden werk en te betalen inkopen en kosten.

Solvabiliteit en rentabiliteit

U kunt ook aan de hand van andere ratio’s zien hoe het met uw onderneming gaat. Zo geeft de solvabiliteit aan of de onderneming financieel onafhankelijk is en volledig gefinancierd is met eigen geld en er geen geld is geleend.

De rentabiliteit geeft aan wat de onderneming verdient in verhouding tot het geïnvesteerd vermogen. Dit cijfer zegt iets over de winstgevendheid op operationeel niveau.

Betrokkenen inlichten bij tegenvallende cijfers

Als de cijfers tegenvallen, moet u de directie, leidinggevenden en andere werknemers hier zo snel mogelijk over inlichten. Ook de ondernemingsraad moet snel op de hoogte gebracht worden. Het personeel zal maatregelen eerder begrijpen als de ernst van de zaak duidelijk is én aangetoond wordt.

Hoe acuut is het

Om het tij te keren is het uitermate belangrijk om de problemen snel en structureel aan te pakken. In een korte tijd moet u een diagnose stellen. Hierbij kijkt u naar hoe acuut het probleem is, en kijkt u op de klok: is het ‘vijf voor twaalf’ of is het ‘half twaalf’?

U moet een overlevingsplan opstellen waarin u de knelpunten analyseert. U bepaalt de strategische richting en maakt een plan van aanpak op hoofdlijnen.

Kies niet voor een al te soepel debiteurenbeleid

Debiteurenbeheer

Eén van de elementen van het plan van aanpak zal zeker het debiteurenbeheer zijn. In crisistijden is het nóg belangrijker dan anders dat u ervan op aan kunt dat gemaakte afspraken nagekomen worden.

En natuurlijk is niets zeker, maar toch kunt u bepaalde onzekerheden proberen te vermijden door een goed debiteurenbeleid te voeren. Dat begint met een aantal preventieve maatregelen zoals het screenen van klanten, maar ook door adequaat te handelen als het toch misgaat.

Helaas is het niet mogelijk om alle risico’s volledig uit te sluiten. U kunt bij uitzondering begrip opbrengen voor de debiteur die tijdelijk krap zit en uitstel van betaling vraagt. Uitstel van betaling hoeft niet altijd een probleem te zijn, zolang de risico’s maar te overzien zijn.

Aanmanen van debiteuren

Een belangrijk onderdeel van het debiteurenbeleid is het moment waarop u start met het aanmanen. U kunt daarbij kiezen voor een soepel of een streng beleid.

Een soepel beleid houdt in dat u bijvoorbeeld 7 dagen na het verstrijken van de afgesproken betalingstermijn pas een betalingsherinnering stuurt. Een streng beleid betekent dat u een eerste betalingsherinnering stuurt direct na afloop van de afgesproken betalingstermijn.

Kies niet voor een al te soepel beleid. Want hoe soepeler het beleid is, des te groter zijn de risico’s. Na de eerste betalingsherinnering zou u een strak schema moeten hanteren voor het versturen van aanmaningen (bijvoorbeeld steeds na een week).

Crediteurenbeheer slim inrichten

U kunt de liquiditeit van uw onderneming ook door het crediteurenbeheer slim inrichten. U kunt geld besparen door optimaal gebruik te maken van eventuele betalingskortingen die bepaalde leveranciers geven bij snelle betaling en door te voorkomen dat aan u wettelijke rente of aanmaningskosten in rekening worden gebracht als u facturen te laat betaalt.

Hoe weet u nu of de hand op de knip moet?

Prognoses opstellen

Het opstellen van een maandelijkse liquiditeitsprognose geeft u inzicht in de actuele stand van het werkkapitaal. U kunt bij het maken van zo’n prognose alvast rekening houden met ontvangsten die te verwachten zijn en betalingen waarvan u weet dat die in de komende maand gedaan moeten worden. Uiteraard moet er ruimte blijven voor onverwachte uitgaven.

Als er toch een probleem ontstaat, is dat meestal doordat de verwachte inkomsten van debiteuren later plaatsvinden. U kunt het tekort aan werkkapitaal ondervangen door uw crediteuren ook wat later te betalen.

Maar dat kan niet in alle gevallen, al zijn banken en de fiscus wel druk bezig met fiscale, financierings- en kredietmaatregelen om u door deze coronacrisistijd heen te helpen. 

Besparen op overhead

Overhead of indirecte kosten vormen het deel van het budget dat aan uw eigen onderneming wordt besteed. Het is dus zaak om zo veel mogelijk op overhead te besparen. Maar hoe weet u nu of de hand op de knip moet? Daarvoor zijn een paar duidelijke signalen:

  • De overheadkosten zijn flink gestegen.
  • U heeft geen goede methode om de overheadkosten in kaart te brengen.

Herkent u (één van) beide signalen, dan is het de hoogste tijd om te bepalen of een bepaald kostenniveau te hoog is. Daarna vergelijkt u de diverse bedrijfsactiviteiten (met betrekking tot overhead).

Wat is de waarde of het nut van elke activiteit in relatie tot de kosten (de prijskwaliteitverhouding)? Daarna maakt u samen met de directie 2 lijsten: een lijst met besparingsvoorstellen en een lijst met besparingsmaatregelen.