VERDIEPINGSARTIKEL

De bijzonderheden van het beoordelen van thuiswerkende werknemers

Sinds de invoering van de overheidsmaatregelen om de coronacrisis het hoofd te bieden, werken veel werknemers vanuit huis, al dan niet gecombineerd met zorgtaken. Ook thuiswerkende werknemers hebben recht op een eerlijke beoordeling. Op de traditionele manier beoordelen, kan nu nog lastiger zijn. Sturen op concrete bijdragen is in de praktijk de beste aanpak.


28 april 2020 4 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online en Eveline Jansen, trainer en eigenaar van bureau Evelutie, e-mail: info@evelutie.nl, www.evelutie.nl


Werknemers afrekenen op competenties

In de traditionele beoordelingssystematiek worden werknemers vaak afgerekend op hoe goed ze voldoen aan de competenties die bij hun functie horen. Het belangrijkste probleem daarbij is het ontbreken van een directe link tussen de bijdragen van werknemers aan concrete en meetbare bedrijfsdoelstellingen.

Traditionele beoordelingssystematiek schiet tekort

Er gaan al jaren geluiden op om de traditionele beoordelingssystematiek op de schop te nemen. De huidige systematiek, gebaseerd op competentiemanagement uit de jaren tachtig en negentig, is vooral gericht op het vullen van en beoordelen op ontbrekende competenties. Het maakt werknemers alert op hun tekortkomingen en wat er allemaal niet goed is gegaan, terwijl al decennia bekend is dat positieve feedback wel tot vier keer meer motiveert.

 

Frietsnijder
Daarnaast ondersteunt een standaard competentiemanagementsysteem de individuele ontwikkeling van werknemers in de praktijk onvoldoende; iedereen met dezelfde functie moet als het ware door een soort frietsnijder om hetzelfde eruit te komen.

Tot slot zorgt een jaarlijkse beoordeling voor een uitvergroting van gebeurtenissen die in de maand voorafgaand aan het beoordelingsgesprek plaatsvonden. Hierdoor kunnen werknemers zich tekort gedaan voelen over hun inzet in alle andere maanden van het jaar.

In deze coronasituatie moeten werknemers veel meer hun dagelijkse routine loslaten en veel flexibiliteit tonen. Als ze ineens nieuwe bijdragen en een hoop creativiteit moeten leveren, lijken de gebruikelijke afspraken niet meer te passen bij de nieuwe doelen. De kunst is om bijdragen te zien als waarde, en om het leveren van extra waarde ook extra te belonen.

Focussen op de bijdrage

Hoe kunt u deze nieuwe verwachtingen voor de werknemer concreet maken? Als u wilt dat een werknemer een gewenste bijdrage (B) levert, moet u zich realiseren dat elke bijdrage wordt beïnvloed door antecedenten (A) – dat is alles voorafgaand aan het leveren van de bijdrage – én door consequenties (C), oftewel alles volgend op de bijdrage.

Betrokkenheid en actiegerichtheid opwekken

Door aan werknemers te vragen wat het voor hen makkelijk maakt om de bijdragen te leveren en de geleverde bijdragen te waarderen, ontstaat betrokkenheid en actiegerichtheid bij de werknemer. Dit is het zogenoemde ABC-denken.

Van abstract naar concreet

In de praktijk zijn leidinggevenden vaak niet vaardig genoeg in ABC-denken en coaching. Dat vormt dan ook een belangrijke drempel om het traditionele jaarlijkse beoordelingssysteem te veranderen. Een systeem dat is georiënteerd op bijdragen, is alleen mogelijk als de leidinggevende concreet maakt wat hij nu eigenlijk precies van zijn werknemers verwacht. Daarbij moet hij abstracte managementtermen als ‘verantwoordelijkheid nemen’ en ‘integraal kijken’ loslaten en vervangen door meetbare en observeerbare bijdragen als ‘het registreren van afwijkingen in systemen’ en ‘een overzicht geven van alle oorzaken’. Of specifieke bijdragen in het huidige tijdperk van corona: ‘webinars ontwikkelen’ of ‘klanten op afstand voorzien van een goed gewaardeerde maaltijd’.

Een nieuw thuiswerkproof beoordelingssysteem vereist ook dat leidinggevenden de bijdragen (dus de output) van werknemers nauwlettend in de gaten houden. Het mooiste is als ze werknemers kunnen ‘betrappen’ op het moment dat zij een bijdrage leveren. Dat laatste kan bij thuiswerkende werknemers wat lastig zijn, maar met systeemmetingen, observaties tijdens dag- of weekstarts en terugkoppeling van klanten, is op afstand meestal een prima indruk te krijgen van deze gedragingen.

Stappen voor andere aanpak

Managers die graag naast het bureau van hun werknemers staan om ze te voorzien van instructies en oplossingen, en zo de controle willen houden, moeten hun aanpak nu zeker veranderen. Dat kan aan de hand van de volgende stappen.

1 Start met het formuleren van bijdragen

Door te denken in bijdragen en door met elkaar te bepalen wat werknemers voor waarde leveren, voorkomt u dat puur aan- of afwezigheid de maatstaf is voor presteren. Als u formuleert welke taak de meeste waarde toevoegt, kan ook een werknemer met zorgtaken waarde leveren. Om op deze manier te kunnen werken, moeten wel de teamdoelen helder zijn, evenals wat u wilt voortbrengen. Zo kunnen de werknemers van een wegens corona gesloten kapsalon bijvoorbeeld toch waarde leveren door online advies te geven over huid- en haarverzorging.

2 Voer de discussie hardop en maandelijks

Veel beoordelingsgesprekken worden aan de hand van kruisjeslijsten gevoerd, waarbij de uitkomst al van tevoren vaststaat. Gedurende zo’n (half)jaarlijks gesprek kan de sfeer zo gespannen zijn, dat er van enige wederzijdse uitwisseling geen sprake is.

Welke inzet heeft de werknemer geleverd?

Vul de lijst eens niet in en kijk maandelijks samen met de werknemer naar de ontwikkeling van zijn bijdragen. Bekijk welke inzet de werknemer heeft geleverd om de bijdrage te vergroten, en welke waarde hij nog meer kan leveren.

3 Zie waardering los van geld

Hebben werknemers meer waarde geleverd, dan krijgen ze meer waardering, eventueel in de vorm van geld. De kunst is om vooral te zoeken naar andere vormen dan de jaarlijkse periodiek. De meest voor de hand liggende vorm is positieve aandacht als de bijdrage wordt geleverd. Dat kost de organisatie niets en kan in de praktijk de meest effectieve manier van motiveren zijn.

Alternatieve waardering

Andere vormen van waardering zijn een cadeaubon of een – later in het jaar te houden – familieweekend naar Disneyland voor werknemers die weinig thuis zijn geweest. Dat is persoonlijker en misschien passender dan een extra periodiek binnen het loongebouw.

Ruimte nemen voor passende waardering

Deze aanpak vraagt van leidinggevenden om niet zelf de beste uitvoerder te zijn, maar juist degene die ruimte durft te nemen binnen het bestaande beoordelingssysteem, en die zijn eigen team zó persoonlijk kent dat hij passende waardering kan geven. De leidinggevende staat in dienst van het team; het is zijn primaire taak om alle werknemers te ontwikkelen en te motiveren om de beste prestaties te leveren. Zo helpt hij de organisaties en het team echt vooruit.