VERDIEPINGSARTIKEL

Inzicht in de jaarrekening vergroot uw opties om invloed uit te oefenen

Veel OR-leden zien de jaarrekening als een ingewikkeld stuk waarvan zij niks begrijpen. Ze laten het analyseren ervan over aan dat ene OR-lid dat er wel mee uit de voeten kan. Zonde, want de jaarrekening geeft uw OR inzicht in zowel het verleden als de toekomst van uw organisatie. Dat inzicht vergroot uw opties om invloed uit te oefenen, bijvoorbeeld in het overleg met uw bestuurder. Tips die u wegwijs maken in de jaarrekening.


31 mei 2021 6 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online en Reinier Stroo, adviseur bij Basis & Beleid Organisatieadviseurs, tel.: (030) 233 12 72, e-mail: info@basisenbeleid.nl, www.basisenbeleid.nl


De jaarrekening geeft de financiële situatie van uw organisatie weer over een periode van 1 jaar. In boekhoudkundige temen: een boekjaar. De jaarrekening is voor alle belanghebbenden bij uw organisatie belangrijk, dus ook voor uw OR! De jaarrekening biedt aanknopingspunten voor een gesprek met uw bestuurder over de financiële onderbouwing van nieuw of bestaand beleid. De halfjaarlijkse overlegvergadering over de algemene gang van zaken is hiervoor een uitgelezen moment (artikel 24 WOR). Hoe beter u zich daarop voorbereidt, hoe beter uw inzichten en hoe kritischer uw vragen. Wat vertelt de informatie uit de jaarrekening u?

Belangrijke kengetallen uit de jaarrekening voor de OR

Uit de jaarrekening zijn veel verschillende kengetallen af te leiden die iets zeggen over de toestand van uw organisatie. Niet elk kengetal is voor elke stakeholder even interessant. Een aandeelhouder zal eerder willen weten of er winst gemaakt is en er dividend uitgekeerd zal worden.

Werknemers zijn eerder geïnteresseerd in continuïteit

Werknemers zijn eerder geïnteresseerd in continuïteit. Ziet u door de grote hoeveelheid mogelijke kengetallen het bos niet meer? Beperk u dan tot de kengetallen die voor de gezondheid en continuïteit van uw organisatie van groot belang zijn: solvabiliteit, rentabiliteit, liquiditeit.

  1. Solvabiliteit geeft aan of uw organisatie op langere termijn aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen. Oftewel: hoeveel van de organisatie wordt gefinancierd met eigen vermogen? Hoeveel van het totale vermogen is eigen vermogen? Kijk op de balans naar de post eigen vermogen en de post totaal vermogen. Deel die twee door elkaar en vermenigvuldig met 100%. Het percentage is de solvabiliteit. Hoe hoger de solvabiliteit, hoe beter uw organisatie tegen een stootje kan. Een percentage tussen de 25% en de 40% geldt als gezond, maar die vuistregels verschillen per sector.
  2. Rentabiliteit is de verhouding tussen de winst van uw organisatie en het vermogen waarmee dat is gegenereerd. Hoeveel vermogen was er nodig om de gemaakte winst te behalen? Een hoge rentabiliteit biedt ruimte voor bijvoorbeeld extra investeringen. Externe investeerders zoals banken zullen uw organisatie aantrekkelijker vinden om geld in te steken. Vaak geldt dus: hoe hoger de rentabiliteit, hoe beter. Bij maatschappelijke organisaties geldt echter vaak dat wie veel winst maakt, waarschijnlijk te veel geld of middelen aan maatschappij en leefmilieu onttrekt en dus onverantwoord bezig is.
  3. Liquiditeit geeft aan hoe goed uw organisatie haar betalingen op korte termijn kan doen. Denk aan salarissen, rente op hypotheken en betalingen aan leveranciers. Dat doet de directie met contant geld en met wat snel in contant geld om te zetten is. In de ene organisatie zijn dat voorraden van producten, in de andere opdrachten die spoedig uitbetaald worden.

Er zijn meerdere formules om de liquiditeit te berekenen. Doorgaans telt u de waarde van het contant geld op bij de vlottende activa (zoals voorraden van producten). Dat deelt u door het vreemd vermogen op korte termijn: die schulden die uw organisatie op korte termijn (binnen 1 jaar) moet aflossen. De vuistregel is dat de uitkomst van die som 1 tot 1,5 moet zijn. Een organisatie heeft dan 1 tot 1,5 keer zoveel middelen op korte termijn als schulden.

Durf een deskundige om hulp te vragen!

Heeft uw OR niet veel financiële kennis in huis, dan kan een opleiding of cursus uw OR uitkomst bieden. OR-leden hebben immers recht op scholing (artikel 18, lid 2 WOR).

 

Bovendien heeft uw OR het recht om advies in te winnen bij één of meerdere deskundigen (artikel 16 WOR). Het kan gaan om een deskundige binnen uw organisatie of om een externe partij, zoals een accountant, pensioenadviseur, organisatiedeskundige, jurist of een bedrijfseconoom.

 

U kunt deze deskundige vragen om (schriftelijk) advies uit te brengen, maar ook om aan te schuiven bij een OR-vergadering. Zo kunt u de deskundige dus ook tijdens het gesprek met uw bestuurder om toelichting en advies vragen.

Context is belangrijk voor de interpretatie

Kengetallen zeggen niet alles. Bovendien gelden in elke branche weer andere vuistregels voor de hoogte van verschillende kengetallen. Het gaat om een gezonde balans tussen meerdere kengetallen. Wat gezond is, verschilt per sector en hangt ook nog af van het soort bedrijf, de werkwijze en strategie.

Bij productiebedrijven met veel machines in eigen bezit, is een hogere solvabiliteit gewenst dan bij een kennisintensieve organisatie die haar werk vooral doet met een kantoor, computers en de kennis van werknemers. In de transportsector, met een enorme prijsconcurrentie, is het rendement veel lager dan bij een advocatenkantoor.

Een organisatie met een hoge solvabiliteit kan toch failliet gaan. Stel dat een te groot deel van het eigen vermogen in panden en machines zit en te weinig in contant geld. Het gevolg kan dan zijn dat een organisatie haar rekeningen niet kan betalen en schuldeisers faillissement aanvragen. Zo kan een verder gezonde organisatie failliet gaan.

Trends zijn interessant

Één jaarverslag geeft u inzicht in één jaar. Dat zegt dus niet zoveel. Leg daarom de verslagen over meerdere jaren naast elkaar en probeer trends te achterhalen. De jaarrekening kan er in één jaar goed uitzien, maar een neerwaartse lijn laten zien als u meerdere jaren vergelijkt. Dan is er misschien toch iets aan de hand.

Er is ook een praktische reden om trends in te volgen. Constateert u een sterk stijgende trend over de afgelopen jaren, dan kunt bijvoorbeeld bij uw onderhandelingen over een bonusregeling aanvoeren dat ook werknemers daarvan moeten kunnen profiteren.

Vergelijk de cijfers ook met de concurrentie. Ook zij deponeren hun jaarverslagen bij de Kamer van Koophandel (KvK). Of ze verschijnen in de vakmedia met nieuws over een nieuwe investering, een overname of een reorganisatie. U kunt uw organisatie ook vergelijken met een aantal standaarden in de sector. Het Centraal Bureau voor de Statistiek heeft hierover een schat aan informatie beschikbaar.

Prognoses relevant voor de toekomst

Een jaarverslag zegt veel, maar dan wel over het verleden. Op het moment dat het gedeponeerd wordt bij de KvK, kan het al meer dan een jaar oud zijn. Vraag daarom om prognoses. Die bieden inzicht in de verwachtingen van de directie voor het komende jaar en misschien ook daarna.

Prognoses kunnen aanwijzingen geven voor mogelijke plannen of marktontwikkelingen waarover u nog niet met de directie gesproken heeft. Bijvoorbeeld: waarom is het verwachte rendement dit jaar veel hoger of lager dan vorig jaar? Is dat reëel?

Met name de liquiditeitsprognose is een interessante graadmeter

Met name de liquiditeitsprognose is een interessante graadmeter. Daaraan ziet u hoeveel contant geld de directie op welk moment in het jaar denkt nodig te hebben en waar dat vandaan moet komen. Uw OR is goed op de hoogte van de dagelijkse praktijk op de werkvloer en kan dus toetsen of de prognoses daarop aansluiten. Een jaarlijks terugkerend moment dat soms toch vergeten wordt: is er voldoende liquiditeit voor de betaling van belasting, loon én vakantiegeld in mei?

Link de getallen aan de visie en strategie

Link de getallen die u analyseert aan de visie en strategie van uw organisatie. Vraag u af: is er een consistent verhaal en hoe ziet u dat op de werkvloer terug? In de jaarrekening (verleden) moet zichtbaar zijn wat gedaan is om de strategie uit te voeren, hoe succesvol dat was en waarom.

Uit prognoses (toekomst) moet blijken dat uw directie inderdaad geld opzij zet om die strategie te realiseren. Als dat niet zo is, is er aanleiding voor kritische vragen. Een voorbeeld: de directie ziet kennisontwikkeling als één van de pijlers van de nieuwe strategie. Vorig jaar is echter veel minder geld uitgegeven aan scholing dan gebruikelijk in uw branche. Ook dit jaar is weinig geld beschikbaar voor scholing. Werknemers beklagen zich bij uw OR dat opleidingsaanvragen worden afgewezen. Hoe kan dat?

Plant u een OR-overleg met uw bestuurder om het jaarverslag te bespreken, laat de agenda en invulling van het overleg dan niet volledig over aan uw bestuurder. Bereid het overleg voor: zorg dat u de stukken tijdig krijgt en dat u weet op welke vragen u in elk geval antwoord wilt.

Zo zorgt u dat uw OR vroegtijdig betrokken is!

Het grondig bestuderen en bespreken van de jaarrekening, geeft uw OR ook de kans om tijdig invloed uit te oefenen binnen uw organisatie. Zo kan een trend in de jaarrekening duiden op ontwikkelingen die onder uw adviesrecht of instemmingsrecht vallen. Denk aan een reorganisatie of overname.

 

Door hier direct navraag over te doen en de onderwerpen te agenderen voor het overleg met uw bestuurder, zorgt u dat u vroegtijdig betrokken bent bij die ontwikkelingen en dat u goed op de hoogte blijft.

 

U kunt uw bestuurder dan voorzien van waardevolle inzichten, waarmee hij op zijn beurt rekening kan houden bij de uitwerking van zijn plannen. Op die manier komt de uiteindelijke officiële advies- of instemmingsaanvraag voor uw OR niet meer als een verrassing en is deze – als het goed is en waar mogelijk – al aangepast aan de standpunten van uw OR. Dat vergroot de kans dat zo’n advies- of instemmingstraject vlotjes verloopt.