VERDIEPINGSARTIKEL

Digitale transformatie: een kwestie van durven veranderen

De ontwikkelingen op het gebied van digitale transformatie wekken misschien de indruk dat innovatie vooral draait om techniek. Maar de technologie is eigenlijk het simpelste deel van vernieuwing.

Managers moeten vooral nieuwe werkwijzen en businessmodellen durven omarmen. De ‘schijf van vijf voor innovatie’ geeft u praktische handreikingen om hiermee aan de slag te gaan in uw eigen organisatie.


6 juli 2020 5 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online en Henk Volberda van de Amsterdam Business School van de UvA


Het lijkt onvermijdelijk dat organisaties te maken krijgen met disruptieve technologie. Er wordt wel gezegd dat we aan de vooravond staan van de vierde industriële revolutie.

Technologieën zoals 3D-printing, blockchain, het Internet of Things (IoT), robotisering en kunstmatige intelligentie hebben verregaande impact op bestaande organisatieprocessen, managementstructuren en businessmodellen.

De meeste organisaties zijn zich wel bewust van deze uitdaging, maar zijn vaak nog georganiseerd volgens de principes van de derde industriële revolutie en weten niet precies wat de vierde revolutie gaat betekenen.

Verschillende scenario’s

Veel organisaties zijn bang dat de nieuwe technologie ten koste gaat van arbeidsplaatsen. Eén robot zou gemiddeld tien arbeidsplaatsen overbodig maken, vooral aan de onderkant van de markt.

Tegenover de sombere scenario’s staan echter ook voorspellingen die uitgaan van een netto toename van banen door ontwikkelingen zoals kunstmatige intelligentie, automatisering en data-analyse. De verwachte groei zit met name in de sectoren wetenschap, technologie, engineering en wiskunde.

Waar in de logistiek arbeidsplaatsen zouden kunnen verdwijnen, kunnen er in de hightech-industrie juist nieuwe functies ontstaan.

De uitdaging voor de nabije toekomst wordt dan vooral om medewerkers steeds nieuwe vaardigheden en kennis te laten ontwikkelen, zodat ze zelfs zijn voorbereid op toekomstige banen waarvan we ons nu misschien niet eens kunnen voorstellen wat ze inhouden.

Organisaties zitten in een spagaat

Zijn organisaties nu al volop aan de slag met de uitdagingen van de vierde industriële revolutie en de adoptie van disruptieve technologie? De praktijk leert dat veel organisaties in een spagaat zitten.

Het topmanagement denkt nogal eens: ons businessmodel moet veranderen, maar daarvoor hebben we nog onvoldoende ‘digitale volwassenheid’ dus laten we voorlopig nog maar afwachten.

Aan de andere kant heeft de digitale generatie op de werkvloer het idee dat het management niet begrijpt wat er nodig is om succesvol te transformeren.

Colonne met speedbootjes

Natuurlijk is het voor start-ups makkelijker om innovatief en wendbaar te zijn. Hoe groter en ouder de organisatie, hoe lastiger het is om innovatief te opereren en snel in te spelen op marktontwikkelingen.

Maar u kunt een grote organisatie bijvoorbeeld wel opknippen in kleinere units, zodat een soort colonne met speedbootjes eromheen ontstaat. ING staat bekend als goed voorbeeld van zo’n aanpak. Zelfsturende teams werken er naar het Spotify-model in ‘squads’, ‘tribes’ en ‘chapters’.

Op tijd verdienmodel veranderen

Deze spagaat leidt ertoe dat één op de drie organisaties het verdienmodel niet op tijd verandert. Nokia, Blockbuster, Thomas Cook en V&D zijn daarvan bekende voorbeelden. Het zijn organisaties die vasthouden en -hielden aan de bestaande technologie, verandering beperken tot het verbeteren van procedures, en primair luisteren naar bestaande klanten.

Maar als u nieuwe technologie wilt implementeren, moet u soms juist even níet kijken naar wat uw huidige klanten doen en willen.

Technologie is eenvoudig, maar verandering is moeilijk. Veel organisaties zijn geneigd om de status quo in stand te houden en de waarschuwingssignalen dat het écht anders moet te ontkennen.

Neem Kodak. Deze fabrikant heeft nooit de omslag kunnen maken naar digitale fotografie, terwijl de technologie in de labs van Kodak is ontwikkeld. De organisatie had dus alle technologie in huis om de markt te veroveren. Maar er werd gedacht dat er aan digitale fotografie niet zo veel verdiend kon worden, waardoor men is blijven focussen op fotorolletjes.

Waarschuwingssignalen voor vernieuwing

Wat staat organisaties die disruptieve technologie wél tijdig willen omarmen nu te doen? Als manager moet u goed blijven letten op de waarschuwingssignalen dat het businessmodel aan vernieuwing toe is.

U ziet bijvoorbeeld aan de randen van de markt concurrerende producten en diensten ontstaan waarvan u misschien denkt dat ze van een lagere kwaliteit zijn dan die van uw organisatie of dat ze voor uw doelgroep niet relevant zijn. Maar op de nieuwe spelers moet u altijd goed letten.

Vertrek van jonge medewerkers

Een ander signaal is het vertrek van jonge talenten uit de organisatie. Ook een gebrek aan doorstroming aan de top is een reden tot alertheid. Veel organisaties kijken vooral naar hun financiële positie en worden pas wakker als de winstgevendheid onder druk staat. Maar dan is het eigenlijk al te laat.

In de vierde industriële revolutie is technologie belangrijk, maar niet de meest doorslaggevende factor voor innovatiesucces. Uw organisatie kan niet investeren in technologie en denken dat het dan allemaal wel lukt. Zeker 75% van het succes heeft te maken met de factor ‘mens’.

Innovatieschijf van vijf

De succesfactoren kunnen dan ook worden samengevat in een zogenoemde innovatieschijf van vijf. Daarin gaat het naast technologie ook om dienend leiderschap, zelforganisatie, slimmer werken en co-creatie (zie ook de infographic hieronder).

Schijf van vijf voor innovatie (digitale transformatie)

Veel managers en bestuurders letten vooral op de naleving van procedures en de vermindering van risico’s. Dat is dodelijk voor het innovatieproces. Charismatische leiders met een spannende visie komen een heel eind, maar uiteindelijk moet innovatie echt uit de mensen op de werkvloer komen.

Ook de inrichting van de organisatie kan innovatie belemmeren of juist faciliteren. Om tot vernieuwende ideeën te komen moet u kennis delen, en dat lukt makkelijker in platte organisaties met een hoge mate van zelfsturing dan in traditionele, hiërarchische organisaties met silo’s.

Innovatie omarmen

Investeren in professionals is essentieel voor organisaties die innovatie willen omarmen. Management is wat dat betreft eigenlijk geen rocket science: de kennis en vaardigheden van professionals zijn een cruciale factor voor toekomstig succes.

Veel organisaties hebben geen moeite om te investeren in de vakinhoudelijke kennis van medewerkers.Maar het gaat bij innovatie ook om verbreding van kennis en vaardigheden. Op die manier worden de mensen op de werkvloer daadwerkelijk kampioenen op het gebied van innovatie.

De link tussen dienend leiderschap en innovatie

Op basis van de jaarlijks uitgevoerde Nederlandse Innovatie Monitor kunt u concluderen dat het dienende leiderschap het innovatieve vermogen van organisaties significant stimuleert. De meest innovatieve bedrijven hebben dienende leiders.

Dat betekent bijvoorbeeld dat managers medewerkers de ruimte en ondersteuning geven om te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling. ‘Google Time’ is daarvoor een bekende methode: u geeft medewerkers hierbij wekelijks tijd om te werken aan leuke projecten die mogelijk kunnen worden opgeschaald tot een volwaardig nieuw product.

Boost
Dat geeft een enorme boost aan innovatie. Er zijn ook voorbeelden van organisaties die ingenieurs drie maanden lang de tijd geven om in een innovatiestudio samen te werken aan experimenten.