VERDIEPINGSARTIKEL

Handvatten voor de beginnende manager

Sommigen vinden het achteraf een kus des doods: na een promotie ineens leiding moeten geven aan de eigen voormalige collega’s. Het is in elk geval een pad vol valkuilen. De mensen met wie u eerder vriendschappelijk samenwerkte, moeten nu opdrachten en desnoods dienstbevelen van u aannemen. Wat te doen als de stap van teamlid naar teamchef uw vuurdoop als leidinggevende is?


22 juli 2021 6 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online


De eerste dag als manager van een eigen team is misschien wel de belangrijkste; het kan het verdere verloop maken of breken. Als het fout gaat – en er is geen begeleiding – loopt het vaak zo: de nieuwe manager leidt zijn eerste vergadering en schuift ongemakkelijk op zijn stoel. Hij kijkt schichtig rond en opent de vergadering met een onzekere stem die elke zin eindigt met een hogere pitch. ‘Ik blijf gewoon dezelfde Henk die ik was hoor!’ Zijn voormalige collega’s gniffelen besmuikt en elk idee dat de nieuwe leidinggevende oppert in de vergadering wordt onmiddellijk van tafel geveegd. Met andere woorden: zijn voormalige collega’s lopen over hem heen.

Goede voorbereiding

Dit was wellicht niet nodig geweest als u van tevoren goed was voorbereid. Een valse start bij het neerzetten van uw autoriteit is lastig te keren. Vraag u daarom om te beginnen het volgende af, vóórdat u de promotie accepteert: weet u zeker dat u dit wilt? U bent ongetwijfeld een gedegen professional, maar dat betekent niet automatisch dat u net zo veel talent heeft als leidinggevende, of dat u dat net zozeer ambieert.

Als u de promotie krijgt vanwege uitstekend werk, kunt u ook nog vragen op een andere manier beloond te worden. Bijvoorbeeld met meer salaris en/of meer vrijheden. Met zulke vragen is helemaal niets mis.

Gaat u toch het avontuur aan en wordt u manager van uw eigen collega’s? Gefeliciteerd! Zorg dan wel dat een ervaren coach of senior manager u begeleidt en voorbereidt; iemand die zelf met dit bijltje heeft gehakt. Praat van tevoren al samen, in elk geval over de volgende punten. Zo is er altijd wel minstens één collega die vindt dat hij zelf meer recht had op de promotie dan u. Misplaatst schuldgevoel is dan een slechte raadgever.

Misplaatst schuldgevoel is een slechte raadgever

Misschien heeft u de neiging om de jaloerse collega voor te trekken, of dingen makkelijker toe te zeggen. Dat werkt averechts, want u geeft jaloezie invloed en de jaloerse rotte appel gebruikt u vervolgens waarschijnlijk als voetveeg. Jaloezie mag nooit beloond worden en wie een ander iets niet gunt, krijgt het zelf nooit.

Stapt u over de drempel, bij de 40%?

Volgens het Neuroleadership Instituut in New York is 60% van de nieuwe leidinggevenden die vanuit hun eigen team omhoog geklommen zijn binnen twee jaar vertrokken of overspannen. Een deel van het probleem zijn psychologische ‘drempels’. Zo kunt u na een promotie stress krijgen van het gevoel buitengesloten te worden. U kunt ook merken dat de groep waarvan u deel uitmaakte eerder de hakken in het zand zet. Maar bedenk ook: als 60% faalt, lukt het 40% dus wél. Houd dat voor ogen als u het avontuur aandurft.

Met het voorbeeld dat u geeft, bepaalt u de sfeer en de werkhouding. Voormalige collega’s die gefrustreerd zijn omdat ze vonden dat zíj chef hadden moeten worden, hebben er eerder vrede mee als ze merken dat u uw aanstelling met hard werken waarmaakt en laat zien dat u stevig in uw schoenen staat. Bespreek uw onzekerheden met uw coach, niet met de mensen waaraan u nu leiding geeft.

Zelfvertrouwen is belangrijk

Een groot voordeel is dat u het team al kent en weet wat de wensen en problemen zijn. Beloof echter niet meteen van alles wat u wellicht niet kunt waarmaken. Als manager heeft u immers ook te maken met de directie, en zij wil misschien weer heel andere dingen.

Het blijft belangrijk om zelfvertrouwen te hebben en niet de goedkeuring van het team te zoeken. Uiteindelijk zijn uw medewerkers niet degenen die uw salaris betalen. Het is uw taak om een goede en prettige werksfeer te bevorderen. Maar: elk teamlid is verantwoordelijk voor zijn eigen bijdrage aan de werksfeer. Maak dat ook duidelijk op een zelfverzekerde manier.

Vat kritiek nooit persoonlijk op

Speel in ieder geval geen rol, want daar prikken medewerkers doorheen. Vat kritiek ook nooit persoonlijk op. Er zullen altijd één of meerdere collega’s zijn die proberen om hun nieuwe manager persoonlijk te manipuleren.

‘Vroeger was je nooit zo hard. Nu je de baas bent, doe je ineens gewichtig.’ Ga daar nooit op in, want de manipulator merkt dan dat het werkt.

Laat zien dat u een goede verstandhouding wilt, maar dat u er niet van afhankelijk bent. Wees benaderbaar, maar laat uit uw gedrag merken dat u nu de manager bent. Wees vriendelijk zonder ‘een vriend’ te zijn.

Extra aandacht voor jonge managers

Jonge managers worden veelal in hun eerste leidinggevende positie in het diepe gegooid. Zowel de werkgever als de onervaren manager zelf realiseren zich vaak niet dat een gedegen voorbereiding noodzakelijk is voordat iemand wordt ‘losgelaten’ op een team. Een oudere manager met veel ervaring kan voor goede begeleiding en coaching zorgen. Hoe begeleidt u een jonge manager, zodat deze een krachtige start kan maken?

De jonge, nieuwe leidinggevende

Het is de eerste dag voor de jonge, nieuwe leidinggevende. Hij begint de vergadering in de volle overtuiging dat iedereen braaf knikt en instemt met wat hij zegt. Tot zijn stomme verbazing komen er kritische vragen en gaan de hakken in het zand. Zeker de oudere professionals van boven de veertig laten zich niet door een broekie vertellen hoe ze hun werk moeten doen.

De nieuwe manager heeft zelf ook al eens onder een manager gewerkt, en alhoewel hij toen zelf ook wel eens met de hakken in het zand ging, heeft hij zich niet gerealiseerd dat het hem ook makkelijk kan gebeuren. Jonge managers bereiden zich vaak niet goed voor, en ook de werkgever laat het in veel gevallen afweten als het om begeleiding gaat.

Competenties oefenen

Essentieel is dat de debuterende manager een-op-eencoachingssessies krijgt van een senior manager, bij voorkeur al zo’n zes weken voordat hij zijn nieuwe baan start.

Een goede coach oefent samen met de nieuweling competenties als argumentatie, overtuigingskracht, mensen meenemen in een traject en – heel belangrijk – het doorgronden van de teamdynamiek en hierop anticiperen. De coach kan extern worden aangetrokken, maar in veel gevallen kan een senior manager als u deze taak ook op zich nemen, omdat u de organisatie goed kent.

Het eerste dat u als coach kunt vertellen, is dat de startende manager niet meer genoeg heeft aan zijn capaciteiten als inhoudelijk professional. Hij moet nieuwe vaardigheden leren die horen bij het managementvak.

Als het goed is, heeft de nieuwe manager ook al wat managementboeken gelezen. Ook zodra de nieuweling is begonnen, is het belangrijk dat u als senior manager de eerste maanden minstens één keer per week samen de lopende zaken doorneemt. Welke beslissingen liggen op tafel? Wie uit het team zorgt voor kopzorgen, en wat gaan we daarmee doen? Vraag de nieuwe manager altijd eerst wat zíjn oplossing is, zodat hij hier zelf mee oefent. Daarna kunt u altijd nog uw eigen visie geven.

Management is geen wiskunde, waarbij er slechts één oplossing mogelijk is. Het gaat erom dat de nieuweling zijn eigen gefundeerde oplossingen bedenkt, niet dat hij oplossingen klakkeloos van u overneemt.

Kennismakingsgesprekken voeren

Een ander belangrijk punt is dat de nieuwe manager zijn team goed leert kennen. Als u als coach uit dezelfde organisatie komt, kan het zeker helpen als u al wat over de medewerkers vertelt, maar het is net zo belangrijk dat de jonge manager intensieve kennismakingsgesprekken voert met zijn nieuwe team. Zo kan hij zijn eigen beeld schetsen.

Daarnaast kan dit bij teamleden bijdragen aan het gevoel dat ze zich gehoord en gezien voelen. Wat zijn hun drijfveren, interesses, passies en achtergronden? De thuissituatie moet ook aan bod komen. Dat legt een basis voor vertrouwen.

Houding van nieuwe manager

Eén van de belangrijkste dingen om mee te oefenen, is misschien wel de houding van de nieuwe manager. De valkuilen zitten vaak in de extremen.

De jonge manager ontpopt zich bijvoorbeeld tot een machtswellusteling, of hij zoekt nadrukkelijk en opvallend de goedkeuring van de teamleden. Het probleem is dat ook hier geldt: de jonge manager krijgt maar één kans om een eerste indruk te maken. Het is de taak van de jonge, nieuwe leidinggevende om te zorgen voor een productieve, prettige werksfeer.

Maar uiteindelijk is iedereen in het team verantwoordelijk voor zijn bijdrage daaraan. Respect verdient men niet door populair te zijn, maar door het goede voorbeeld te geven.

Het gaat helaas vaak mis

Volgens Amerikaans onderzoeksbureau The Harris Poll heeft 73% van de jonge managers tussen de 24 en 39 jaar wel eens last van burn-outachtige klachten. Ruim 60% werd niet manager omdat ze dat graag wilden, maar omdat het de enige manier was om vooruit te komen in hun loopbaan.

Europese onderzoeken laten vrijwel hetzelfde beeld zien. Daar komt nog bij dat jonge managers burn-outverschijnselen bij medewerkers in hun team minder snel herkennen dan oudere managers. Coaching van een senior manager kan dan het verschil maken.