VERDIEPINGSARTIKEL

Hoe pakt u verandermanagement op de HR-afdeling aan?

Als HR-professional houdt u zich bezig met verandermanagement bij andere afdelingen. Verandering is echter ook regelmatig bij HR nodig. Denk aan het invoeren van zelfsturing voor de werknemers of digitalisering van de administratieve taken van de HR-afdeling. Ook een verschuiving naar een meer adviserende rol kan behoorlijke veranderingen op de HR-afdeling met zich meebrengen. Hoe krijgt u uw collega’s daarin mee?


8 april 2021 5 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online


Uitgangspunt bij zulke veranderingen bij HR is dat u het verandermanagement op dezelfde manier toepast als dat u dat bij een andere afdeling zou doen. Verandermanagement gaat over het veranderen van de organisatievorm of van de werkwijze. Dat betreft dan zaken zoals samenwerking, leidinggeven, digitalisering, prestatie-indicatoren en (interne) dienstverlening. Hoe groter de verandering is die u nastreeft, hoe intensiever en langduriger uw verandertraject moet zijn.

Verandertraject vraagt veel van werknemers

Verandermanagement hangt in sterke mate af van menselijke processen. Het gedrag van mensen en de interactie tussen hen bepalen in grote mate het succes van een verandering. Geef daarom de ‘zachte’ kant van uw HR-afdeling voldoende aandacht tijdens het verandertraject. Het betreft bijvoorbeeld cultuur, communicatie, goede arbeidsvoorwaarden, gezonde arbeidsomstandigheden en het juiste leiderschap.

Het is belangrijk dat bij de collega’s het bewustzijn ontstaat dat er iets moet veranderen. Een verandertraject vraagt veel van werknemers. Zij moeten begrijpen waarom de afdeling kiest voor bepaalde veranderingen. Het is nodig om uw collega’s te betrekken bij keuzes.

Communicatieplan voor de verandering

Uit onderzoek blijkt dat het goed is om vroegtijdig en frequent informatie te delen en werknemers te betrekken bij het veranderproces. Maak daarom bij het inzetten van verandering een goed communicatieplan dat rekening houdt met alle werknemers.

Plan de communicatie op de goede momenten en kies het juiste communicatiekanaal. Face to face-communicatie heeft meerwaarde ten opzichte van alle andere communicatiemiddelen, vooral als de verandering groot is. Uw collega’s vertonen vooral weerstand als u met veranderingen komt, maar deze niet goed met hen communiceert.

Ga vervolgens het gesprek aan met uw collega’s en vraag hun wat er nodig is. Ze kunnen veel waardevolle informatie geven over verbeterpunten binnen de primaire taken van de HR-afdeling. Uitvoering van eigen ideeën van de afdeling is ook veel succesvoller dan van voorstellen van buitenaf.

De bereidheid tot veranderen is er als werknemers daarvan zelf het nut en de noodzaak inzien. Geef collega’s hierbij ook een eigen verantwoordelijkheid voor gewenste veranderingen en maak ze eigenaar van bepaalde onderdelen van het veranderproces.

Verandering is de enige constante

Verandering wordt steeds meer gezien als een constante en daarmee als een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering. Dit wordt eenvoudiger en natuurlijker met meer zelforganisatie en meer verantwoordelijkheid bij de werknemers. Hierbij hoort het begrip ‘agile werken’: wendbaar en flexibel zijn om zo snel in te kunnen spelen op een veranderende omgeving en dienstverlening.

Het uitgangspunt bij agile werken is zelfs dat verandering de enige constante is. Maar ook voor een overschakeling op zo’n werk- en denkwijze is verandermanagement nodig.

Voor een overgang naar agile werken zijn doen, experimenteren, leren en bijsturen kernbegrippen. Hierbij moet er ruimte zijn voor fouten. Omdat het om een duidelijk andere aanpak gaat, moet u zeker tijdens een eerste periode de voortgang blijven bewaken. Vanwege agile werken en de snelle ontwikkelingen van deze tijd worden duurzaam leren en ontwikkelen steeds belangrijker. Geef dit voldoende aandacht en vraag collega’s welke behoeften zij hierbij hebben.

Design thinking

Het veranderen kunt u als een ontwerper aanpakken. Dat staat bekend als ‘design thinking’. U werkt daarbij volgens een ontwerpproces. Dit dwingt u om u te verplaatsen in de werknemer en te begrijpen wat hij nodig heeft. Zo doorbreekt u bestaande patronen of processen die geen meerwaarde hebben.

Duurzaam

De uitdaging is om tot duurzame veranderingen te komen. Dit kan alleen als werknemers zelf willen veranderen. Hierbij zijn drie factoren doorslaggevend: leiderschap, verbinding en motivatie.

1. Leiderschap

Leiderschap betekent in dit geval dat u werknemers vraagt om naar hun eigen functioneren te kijken en naar wat zij nodig hebben om prettig te werken. Deze gesprekken moeten plaatsvinden op basis van openheid en verbinding, anders zal de werknemer niet zeggen wat hij echt vindt.

Een zogeheten ‘roddelmoment’ kan in dit verband effectief zijn. Collega’s kunnen dan open en zonder beperkingen bespreken wat ze zien, wat ze opvalt en wat ze bijzonder vinden. Een coördinator luistert alleen en kan direct daarna op het ‘roddelen’ reflecteren. Zo komen zaken naar voren die in een hiërarchische setting niet besproken zouden worden.

2. Verbinding

Voor verbinding stelt u de talenten van werknemers centraal. U kunt beter vragen welke waarde iemand bij een verandering kan toevoegen, in plaats van dat u oplegt wat u van iemand verwacht. Ook doet u er verstandig aan om ruimte aan uw collega’s te geven voor ontwikkeling.

Eigen inbreng

Voor het meekrijgen van de collega’s is het handig om bijeenkomsten te organiseren waarbij ze de mogelijkheid hebben tot eigen inbreng en het stellen van vragen. Maak daarnaast duidelijk met wie individuele werknemers kunnen praten bij zorgen of problemen.

3. Motivatie

Ten derde is motivatie van belang voor duurzame verandering. Organisaties hebben altijd aandacht voor wat (nog) beter of efficiënter kan. Het is echter ook belangrijk dat u samen successen viert, kijkt wat goed gaat en complimenten geeft.

Voorbeeldfunctie van de HR-manager

Bent u HR-manager, dan kunt u het beste rechtstreeks met uw collega’s communiceren over het belang en de noodzaak van verandering en de stand van zaken. Zorg dat u veranderingen niet alleen aankondigt, maar dat u ook een voorbeeldfunctie vervult en actief en zichtbaar deelneemt aan het veranderproces.

Daarnaast doet u er goed aan om in uw stijl van leidinggeven en communicatie rekening te houden met negatieve reacties op verandering. Uw collega’s moeten afscheid nemen van de oude situatie en wennen aan de nieuwe situatie.

Weerstand kunt u ook zien als een teken van betrokkenheid en passie

Weerstand kunt u ook zien als een teken van betrokkenheid en passie en kunt u het beste omarmen. Dat maakt het mogelijk om een dialoog te starten en hindernissen te herkennen. U kunt negatieve reacties voorkomen door mensen actief te betrekken in het veranderproces. Er zal ook altijd weerstand blijven. Denk bijvoorbeeld aan de digitalisering, waardoor mensen hun werk verliezen. Dat zorgt terecht voor verzet. Zolang voor alle collega’s echter duidelijk is waarom de verandering noodzakelijk is, wat hun perspectief is en wat de tussenstappen en -doelen zijn, zal de weerstand beperkt zijn.

Een valkuil bij een verandering is zo snel mogelijk resultaat willen behalen. Hierdoor gaan managers vaak overhaast aan het werk. Daarmee slaan ze belangrijke stappen over, met als resultaat dat de verandering geen succes wordt. Ook komen ze vaak niet tot concrete oplossingen en acties, omdat ze niet goed weten waar de pijnpunten zitten. Zet daarom niet te grote stappen. Ook met stapjes is het mogelijk om vooruitgang te boeken.

Successen vieren

Vier de successen van de verandering en laat ze zien. Dat is een beloning voor degenen die meeveranderen en het onderstreept dat de aanpak werkt. Hiermee motiveert u de hele organisatie. Blijf alert op het toepassen en succes van de nieuwe aanpak totdat deze sterk genoeg is om de oude tradities geheel te vervangen. Zorg dat u hiervoor de veranderingen ook periodiek en systematisch meet en evalueert.

Resultaat behalen door te focussen en prioriteiten te stellen

Houd de focus op het gewenste eindresultaat. Verlies u dus niet in bijzaken, een manco dat vaak optreedt bij verandertrajecten. Pas bijvoorbeeld op voor te veel bureaucratie in de vorm van een overdaad aan analyses, onderzoeken en nota’s. Ga resultaatgericht te werk. Bouw voort op de oplossingen die al (latent) op de afdeling bestaan. Eenvoudige hulpmiddelen en afspraken over de besluitvorming houden de vaart erin.

 

Werk niet met project- en stuurgroepen. Ga ook niet uitgebreid staforganen, externe adviseurs en verandermanagers inschakelen. Dat haalt namelijk de verantwoordelijkheid voor veranderingen uit de organisatie. Let er daarom op dat de eigen ‘werkvloer’ direct en actief betrokken blijft bij de verandering.

 

Vergaderingen

HR-professionals kunnen te weinig tijd hebben om mee te werken aan en na te denken over veranderingen. Het stellen van prioriteiten is dan van belang. Dat kan bijvoorbeeld door het verwijderen van minder noodzakelijke vergaderingen en bijeenkomsten uit de agenda.