De 3 missers van de HR-cyclus en hoe je die omzeilt

1 juli 2024 | Gesponsorde content van onze partner Dialog

Plannen, coachen, beoordelen: vink, vink, vink. Klaar. Dat is voor veel werknemers de afdronk van de traditionele HR-cyclus. Geen hulpmiddel, geen stimulans, zeker geen dialoog. Vooral een administratieve verplichting. En ook leidinggevenden hebben hier een flinke klus aan, zonder dat ze resultaat ervaren. Maar zo hoeft het niet te zijn:

De HR-cyclus is 100 jaar

De HR-cyclus is nooit verzonnen om medewerkers te pesten of leidinggevenden dagbesteding te bieden. Alleen is die cyclus de afgelopen 100 jaar niet doorontwikkeld. De wereld en daarmee werkenden zijn dit natuurlijk wel. 100 jaar geleden waren er geen files, apps of AI.

Toch wortelt de hedendaagse HR-cyclus nog in vervlogen tijden. Een tijd waarin de baas opdrachten dirigeerde. En beloning naar (subjectieve) inzet werd gegeven. Een tijd waarin een dialoog tussen medewerker en leidinggevende ondenkbaar was en communicatie zich beperkte tot top-down-eenrichtingsverkeer.

Ga van veroordelingsgesprek naar dialoog

Tuurlijk, de verhoginkjes zijn tegenwoordig weg. Gelukkig is er tegenwoordig meer sprake van diversiteit in het management. En geen werknemer hoeft nog met de pet in de hand voor het bureau te staan om een loonzakje in ontvangst te nemen. Maar in de basis, de absolute kern, is die HR-cyclus nog hetzelfde. Het woordgrapje ‘veroordelingsgesprek’ in plaats van ‘beoordelingsgesprek’, is veelzeggend.

Wat gaat er dan precies fout? Wij van Dialog onderscheiden drie standaardfouten. Als je het eenmaal ziet, kan je er niet meer omheen. Zonder deze drie geijkte valkuilen, maak je van de HR-cyclus wel een effectieve dialoog. Ga letten op:

1. De manier van beoordelen

De klassieke ‘veroordeling’ vindt gevoelsmatig plaats. Dat begint in feite bij de naam ‘beoordelingsgesprek’, zie het bovenstaande woordgrapje. Een evaluatiegesprek klinkt al anders. Of in goed Nederlands ‘review’. Een goede titel geeft ruimte voor tweerichtingsverkeer. En dat is wat je wil bereiken: je wil in gesprek gaan over doelen en prestaties.

Zorg er bovendien voor dat een medewerker invloed heeft op de invulling van het gesprek. Bijvoorbeeld door feedback bij collega’s op te halen. Of ook zélf te reflecteren op eigen functioneren.

En de beoordeling helemaal afschaffen dan? Daarmee bereik je geen verbetering. Als je op geen enkele manier beoordeelt, hoe schaal je medewerkers dan in? Hoe beloon je inzet en prestatie? Hoe stippelt een medewerker een intern carrièrepad uit zonder piketpaaltjes? Dat gaat niet en dat wil je (dus) niet als organisatie.

En een medewerker wil zelf óók beoordeeld worden. Om te weten waar die staat, wat er goed gaat, waar inzet nodig is. Dat is ontwikkeling waar een leidinggevende regelmatig bij stil moet staan. Dat zit ‘m niet in één beoordelingsgesprek per jaar.

2. Feedback vragen en geven

Feedback is een belangrijke component in de HR-cyclus. Maar dan moet je wél het juiste gereedschap hebben: een tool die geïntegreerd is in de bestaande cyclus. Geen losstaande duimpjes-omhoog-tool of een verplicht feedback-geven-formulier. Voorkom dat feedback geven een moetje is, of het vragen een vervelende opdracht.

Niks vervelender dan bedenken welke collega je positieve feedback gaat geven zodat je met goede moed dat beoordelingsgesprek ingaat toch? Bovendien is dat heel ineffectief. Je stuurt als organisatie dan niet op ontwikkeling en voortgang, maar je medewerker opereert vanuit angst of opportunisme. Angst voor een vervelend gesprek, het mislopen van een promotie of een interessante rol in een project. En opportunisme door het gewiekst inzetten van bevriende collega’s voor het behalen van een wit voetje of een promotie. Niet effectief voor het behalen van de beste bedrijfsresultaten op lange termijn.

Maak feedback geven structureel onderdeel van het werkproces. Bijvoorbeeld in bila’s, werkoverleggen of retro’s. Dan verhef je het middel niet tot doel. Want dat is feedback: een middel om tot ontwikkeling te komen.

By the way: we kennen een goede tool daarvoor.

3. De eigenaar in het proces

Opgelegde doelen, vastgestelde tijdspaden, verplichte feedbackrondes. Daarmee stimuleer je geen eigenaarschap. En dat is wél wat je wil, als organisatie. Want wat is er frustrerender dan niet zelf aan het roer staan van je eigen ontwikkeling?

Zorg er dus voor dat medewerkers zich eigenaar voelen en hun koers kunnen bepalen. Zo sla je ongeleide inspiratie niet dood met duffe werkprocessen, maar kanaliseer je die juist. Voorkom dat je een HR-cyclus als een dwangbuis laat voelen, geef ruimte aan een individuele koers binnen de marges. De kaders, kernwaarden en randvoorwaarden van je organisatie vormen de spelregels.

We helpen je navigeren

Schieten op zaken die ‘mis’ zijn, is altijd makkelijk. Maar bij schieten laten we het niet. Ook toe aan een nieuwe HR-cyclus en vooral een effectieve cyclus? We begrijpen dat je niet ineens van een bestaande situatie omschakelt naar een moderne aanpak. Want wist je dat 93% van de medewerkers en leidinggevenden ontevreden zijn met de oude cyclus?

Daarom hebben we een jaarplan voor je waarin je precies ziet hoe je een HR-cyclus vernieuwt.

In dit jaarplan:

  •  Gaan we verder in op de problemen van de oude HR-cyclus;
  •  Geven we de succesfactoren aan voor het vernieuwen van de cyclus en
  •  Begeleiden we je in concrete stappen naar een moderne cyclus die past bij jouw organisatie.

Download het gratis en vrijblijvend. Maak van je HR-cyclus de favoriete klus.

Over Dialog

Sinds 2019 ondersteunt Dialog organisaties bij de nieuwe HR-cyclus. Door een focus te leggen op doelen, prestaties en vooral de continue dialoog te stimuleren bereiken organisaties hun doelen beter en sneller, zijn medewerkers tevreden en blijft talent binnen de organisatie. Met onze platformen voor Performance (de HR-cyclus), Engagement (medewerkersbetrokkenheid stimuleren) en Talent (talentontwikkeling) helpen we onze klanten hun doelen te realiseren.