VERDIEPINGSARTIKEL

Het POP in grote lijnen

Een goed persoonlijk ontwikkelingsplan is een beknopt document. Toch kunnen er grote plannen en omvangrijke trajecten in staan. Het voorbereidende werk is daarom heel belangrijk. De medewerker moet zich vergaand verdiepen in waar hij staat en waar hij naartoe wil. Ook u speelt hierbij een belangrijke rol. U biedt de medewerker belangrijke kaders, namelijk waar de organisatie behoefte aan heeft en wat zij kan bieden.


30 juni 2020 8 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online.


Een op papier uitgewerkt POP kan er bedrieglijk eenvoudig uitzien. Laat u hierdoor niet om de tuin leiden: een goed POP opstellen kost de nodige tijd en energie. Deze taak ligt voornamelijk bij de medewerker, maar ook uw bijdrage als leidinggevende is onmisbaar.

U bent degene die ervoor zorgt dat de ontwikkeling van de medewerker daadwerkelijk bijdraagt aan de doelen van de organisatie. Ook houdt u in de gaten wat de organisatie kan bieden aan ontwikkelmogelijkheden en welke kosten de organisatie kan en wil dragen.

Een praktisch document

Het is goed om er gedurende het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan rekening mee te houden dat het een praktisch document is. De medewerker moet kritisch naar zichzelf en zijn werk kijken en dat kan heel wat vragen oproepen. Ook bedenken waar de medewerker naartoe wil, kan ingewikkeld zijn. Wat wil hij nu echt? Is dat realistisch of is het beter om bepaalde ambities (voorlopig) op te geven? Dit soort vragen beantwoorden kan uitdagend, heel persoonlijk en zelfs emotioneel zijn. Toch is het de bedoeling dat dit uiteindelijk leidt tot een heel praktisch plan met concrete acties en een heldere tijdsplanning. Het is belangrijk om dit doel van het traject voor ogen te houden en te voorkomen dat het verzandt in vage ambities.

Zelfreflectie

Ieder ontwikkelingstraject moet beginnen met zelfreflectie. Een medewerker moet immers precies begrijpen waar hij staat en waar hij naartoe wil, voordat hij een plan kan opstellen om daar te komen. Deze eerste stap bij het opstellen van een POP moet de medewerker natuurlijk zelf zetten. U kunt hem hierbij wel goed op weg helpen.

Stand van zaken

De medewerker moet eerst in kaart brengen waar hij op dit moment staat. U kunt hem bijvoorbeeld de volgende vragen aanreiken om dit te bepalen:

 

  • Wat houdt zijn functie precies is?
  • Hoe staat hij tegenover zijn werk? Vindt hij het lastig of eenvoudig, saai of interessant?
  • Ervaart hij voldoende uitdaging?
  • Heeft hij het gevoel dat hij in zijn huidige functie verder kan groeien?

 

Natuurlijk kunt u ook andere vragen stellen, bijvoorbeeld van welke aspecten van zijn werk de medewerker het gelukkigst wordt of wat hij aan zijn functie het liefst zou veranderen. De vragen zijn vooral bedoeld om de medewerker kritisch te laten kijken naar zijn huidige situatie.

Sterke kanten en mogelijkheden

Een scherp zicht op zijn eigen talenten en mogelijkheden is onontbeerlijk als een medewerker een ontwikkelingsplan wil opstellen. Koestert iemand bijvoorbeeld de wens om in de organisatie op te klimmen naar een post als hoge manager, maar ontbeert hij de benodigde talenten, dan is het waarschijnlijk beter om die ambitie bij te stellen.

De meeste medewerkers hebben een redelijk beeld van hun kwaliteiten, en weten ook wel waar ze minder goed in zijn. Nodig hen uit om hier goed over na te denken en eerlijk te zijn tegen zichzelf. Soms is het immers lastig toe te geven dat je bepaalde talenten gewoonweg niet bezit. Dat is niet erg, niemand is overal goed in. Pas als duidelijk is waar een medewerker minder goed in is, kunt u samen kijken of het mogelijk en gewenst is om die zaken verder te ontwikkelen.

Een medewerker kan kwaliteiten hebben die u nog niet had opgemerkt

Als leidinggevende heeft u ook een behoorlijk beeld van iedere medewerker. U kunt hem daarmee helpen wat objectiever naar zichzelf te kijken. Maar pas wel op: u kunt zich ook in medewerkers vergissen. Een medewerker kan kwaliteiten hebben die u nog niet had opgemerkt.

Het is altijd handig om helder op te schrijven wat de sterke en minder sterke punten van een medewerker zijn. Vraag hem daarom om een lijstje op te stellen van zijn sterke punten en waaruit blijkt dat dit echte talenten of kwaliteiten zijn. Vraag hem ook om een lijstje van zijn zwakke punten op te stellen en te beschrijven wanneer deze punten in de praktijk lastig of ongemakkelijk zijn.

Wensen van de medewerker

Nu de medewerker nog eens goed naar zichzelf heeft gekeken, is het tijd om de blik op de toekomst te richten. Wat wil de medewerker de komende tijd bereiken? Omdat hij al heeft bekeken wat zijn mogelijkheden en uitdagingen zijn, zal hij waarschijnlijk wat realistischer zijn in zijn wensen. Dat wil overigens niet zeggen dat een medewerker niet ambitieus mag zijn! Hij mag beslist doelen nastreven waarvoor hij nog veel werk te verzetten heeft.

Een medewerker kan diverse doelen hebben in zijn loopbaan. Het is goed om ze allemaal te verkennen, zelfs waar hij over 20 jaar wil staan. Maar het POP kijkt uiteindelijk niet zo ver vooruit. Het is immers lastig om zo ver in de toekomst te kijken en daar nu al een concreet plan voor op te stellen.

Een POP kijkt normaal gesproken niet verder vooruit dan zo’n 3 jaar. Help dus de medewerker zijn wensen op de lange termijn te vertalen naar meer concrete wensen op de kortere termijn, van één tot 3 jaar. 

Behoeften van de organisatie

Heeft de medewerker zijn wensen duidelijk aangegeven, dan is het goed om te praten over de behoeften van de organisatie. Dit doet u aan de hand van de plannen voor ontwikkeling van de organisatie en eventueel uw team. Soms is meteen duidelijk dat de wensen van de medewerker aansluiten bij de koers van de organisatie. Dan kunt u samen besluiten om een traject op te zetten om dit te realiseren.

In heel wat gevallen komt het niet volledig overeen. Dan is het zaak om goed te kijken waar de overeenkomsten zitten. Roep vooral niet te snel dat u bepaalde wensen van een medewerker niet ziet zitten. Daarmee kunt u iemand namelijk snel ontmoedigen. Kijk liever met de medewerker welke wensen toch kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Soms is het nodig om hiervoor compromissen te sluiten.

Geen aansluiting

Wil een medewerker zich graag ontwikkelen, maar ziet u voor zijn wensen geen kansen binnen de organisatie de komende jaren, dan kan de medewerker misschien beter kijken buiten uw organisatie.

 

Dat wil niet zeggen dat u een ontslagprocedure in gang moet zetten! Het is goed mogelijk dat de medewerker de komende tijd gewoon goed werk blijft doen voor uw organisatie, maar ondertussen werkt aan een loopbaan die hij waarschijnlijk elders voortzet. Als u hierover goede afspraken maakt, kunnen de medewerker en uw organisatie zich hierop goed voorbereiden.

Het getuigt van goed werkgeverschap als u medewerkers de mogelijkheid geeft om hun arbeidsmarktpositie te verbeteren. Steun hen bijvoorbeeld met advies en flexibiliteit in werktijden. Uw organisatie kan ook overwegen (een deel van) de kosten voor haar rekening te nemen.

Doelen bepalen

Het belangrijkste voorwerk is nu gedaan. Het is tijd om concrete doelen te stellen die passen bij zowel de medewerker als de organisatie. Een medewerker die als wens heeft meer verantwoordelijkheid te dragen, kan nu gaan kijken hoe hij dit in de praktijk wil vormgeven. Zich binnen 3 jaar doorontwikkelen van uitvoerder naar projectmanager is bijvoorbeeld een optie. Maar hij kan ook meer verantwoordelijkheid nemen door minder ervaren collega’s te gaan begeleiden bij taken die hij zelf goed beheerst.

De concrete doelen hangen dus af van de wensen van de medewerker in combinatie met de behoeften en mogelijkheden van de organisatie. Is er de komende jaren een overschot aan (goede) projectmanagers, bijvoorbeeld omdat bepaalde klussen of opdrachtgevers wegvallen, dan is het lastig om een medewerker de kans te bieden zich te ontwikkelen als projectmanager. Maar misschien kan hij wel externe krachten, zoals ingehuurde opdrachtnemers, gaan aansturen. Het is belangrijk hierin flexibel te zijn. Als u maar wel duidelijk afspreekt wat het doel is.

SMART maken

De medewerker moet niet alleen vaststellen welke concrete doelen hij wil bereiken, maar ook wanneer. Wil hij bijvoorbeeld een overstap maken naar een andere functie, dan maakt het voor het ontwikkelingstraject nogal een verschil of hij dat wil doen binnen een jaar of over 5 jaar. Help uw medewerker realistisch te blijven. Moet hij een grote ontwikkeling doormaken om een bepaald doel te bereiken, dan moet hij de deadline niet te snel stellen.

Route uitstippelen

Nu de doelen duidelijk zijn, kan de medewerker gaan bekijken hoe hij ze precies wil bereiken. Ook hierbij neemt hij zelf het voortouw. Uw inbreng is echter belangrijk. U kunt meer duidelijkheid bieden over wat er nodig is om bepaalde doelen te bereiken en over de ondersteuning die de organisatie biedt.

Nu gaat het om de passende middelen en nuttige acties. Heeft de medewerker bepaalde kennis nodig om zijn doel te bereiken, dan kan hij bijvoorbeeld kiezen voor een opleiding. Heeft hij meer ervaring nodig, dan kan hij afspreken dat hij een aantal uren per week met een ervaren collega meeloopt. Of hij kan zelfstandig maar met begeleiding nieuwe taken oppakken en zo ervaring op doen. Hij kan ook vastleggen dat hij geregeld om feedback vraagt van bepaalde collega’s.

Passende middelen

De middelen en acties die de medewerker uitkiest, moeten passen bij het ontwikkelingsdoel. Ze moeten echter ook passen bij de medewerker zelf én bij de organisatie. Bepaalde middelen kan uw organisatie bieden, andere niet. Wil een medewerker bijvoorbeeld ervaring opdoen die voor uw organisatie geheel nieuw is, dan kunt u moeilijk begeleiding door een collega aanbieden.

Wees eerlijk over de mogelijkheden die u heeft, zodat u geen valse verwachtingen wekt. Zoek met de medewerker naar de best passende middelen en daadwerkelijk te realiseren doelen.

Budget

Eén van de middelen die de medewerker nodig kan hebben voor zijn plannen, is geld. De vraag is welke doelen de organisatie financieel wil ondersteunen en welk budget beschikbaar is. Als er geld is en de doelen van de medewerker aansluiten bij die van de organisatie, ligt het voor de hand dat de werkgever de kosten draagt. Is het budget beperkt of dragen de doelen van medewerker maar beperkt bij aan de organisatie, dan kunt u overleggen over andere tegemoetkomingen. U kunt bijvoorbeeld vrije dagen bieden waarin de medewerker aan zijn ontwikkeling kan werken, of een rustige plek om te studeren.

Het POP kernachtig op papier zetten

Ten slotte zet de medewerker het POP op papier. Kernachtig is hierbij het toverwoord. Vraag de medewerker alle onderdelen beknopt en puntsgewijs op te nemen. Er moeten in ieder geval de volgende zaken in staan:

Wat de huidige stand van zaken is.

  • de functie en werkzaamheden van de medewerker;
  • in hoeverre hij hiermee tevreden is;
  • zijn kwaliteiten, sterke en zwakke punten.

Welke wensen de medewerker heeft voor zijn loopbaan op de langere en korte termijn en in hoeverre die overeenkomen met de behoeften van de organisatie.

  • De concrete doelen die de medewerker zichzelf stelt.
  • Welke ontwikkeling de medewerker moet of wil doormaken om die doelen te bereiken.
  • Welke acties hij daarvoor onderneemt en welke middelen hij inzet.
  • Welke (financiële) steun en begeleiding hij daarvoor van de organisatie krijgt.
  • Welk tijdspad de medewerker volgt bij de verschillende deelstappen en wanneer hij de doelen wil bereiken.
  • Wanneer u het POP bespreekt en evalueert.