VERDIEPINGSARTIKEL

Organisatievormen volgens de theorie van Mintzberg

Om te beschrijven op welke manier veranderingen in de organisatie vorm krijgen, moeten we teruggrijpen naar Mintzberg. Deze wetenschapper en auteur heeft vanuit de contingentiebenadering een overzicht van zeven ideale organisatievormen gegeven. Het is een raamwerk dat tot op de dag van vandaag gebruikt wordt. In dit verdiepingsartikel leest u uit welke verschillende onderdelen een organisatie kan bestaan, welke coördinatiemechanismen hierbij spelen en met welke organisatiestructuren u allemaal te maken kunt krijgen.


17 november 2020 7 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online en is geschreven door Jos Huijser, human capital expert bij HRD Groep, e-mail: jos@hrdgroep.nl, www.hrdgroep.nl


We volgen in dit verdiepingsartikel twee organisaties die in een veranderproces zitten. De eerste is een school voor voortgezet onderwijs, het Stedelijk Lyceum, die zijn onderwijs wil veranderen om bij te blijven bij de technologische ontwikkeling en veranderingen in de leerlingpopulatie.

De andere organisatie, Sfeervol BV, is een groeiende organisatie die eigen ontwerpen vooral aan zakelijke klanten aanbiedt. Zij moet mee in de concurrentiestrijd en moet daarvoor een paar ingrijpende veranderingen doorvoeren.

Theorie van Mintzberg

De theorie van Mintzberg geeft een mooi overzicht van de knoppen waaraan een organisatie moet draaien wanneer ze wil veranderen. Uit organisatieonderdelen, coördinatiemechanismen en ontwerpvariabelen kan een organisatie haar ideale structuur afleiden. Mintzberg beschrijft aanvankelijk vijf, en later zes, organisatieonderdelen.

Het topmanagement

Het topmanagement is de eigenaar, de directie of het bestuur van de organisatie. Het stelt de doelen en bepaalt de richting van de organisatie. De taken van het topmanagement zijn organiseren, coördineren, plannen, instrueren en controleren.

Weer even terug naar school...

Het Stedelijk Lyceum wil op basis van de verandering in leerlingpopulatie en de vergrijzing binnen de school veranderingen doorvoeren. Doordat er andere leerlingen binnenkomen en binnen vijf jaar 30% van de leerkrachten met pensioen gaat, wil de school jongere leerkrachten aantrekken.

 

Daarnaast zal ze aantrekkelijker moeten worden voor leerlingen die uit de stad komen, aangezien haar leerlingpopulatie meer en meer uit leerlingen uit de buitengebieden lijkt te bestaan. Voor de directie liggen alle opties open, zolang er maar kinderen blijven komen en jonge docenten haar een aantrekkelijke werkgever blijven vinden.

Het middenkader

Het middenkader vertaalt de strategische doelen van de directie naar uitvoerbare doelen voor de organisatie en legt daarvoor weer verantwoording af aan de directie. Het middenkader geeft leiding aan de uitvoerende organisatie. Het houdt zich bezig met de plannings- en control-cyclus.

En hoe staat het ermee bij Sfeervol BV?

De coronacrisis heeft grote invloed op de manier waarop Sfeervol BV zijn werkzaamheden organiseert. De ene markt gaat dicht, de andere vliegt open. Zakelijke klanten houden hun hand op de knip, consumenten zijn ineens erg geïnteresseerd in de producten van het bedrijf.

 

Als Sfeervol BV wil overleven, zal het moeten veranderen. Maar hoe ver het bedrijf daarin moet gaan, is nog niet duidelijk. Het belangrijkste is dat het bedrijf zo snel mogelijk van een B2B-organisatie in een consumer based-organisatie verandert.

Uitvoerende kern

In deze kern wordt het eigenlijke werk gedaan. Of het nu gaat om fabrieksarbeiders of advocaten, winkelpersoneel of artsen: werken met ‘de handen’ of ‘het hoofd’ maakt hierbij niet uit. In deze laag moeten de resultaten gehaald worden.

Technische staf

Met technische staf bedoelt Mintzberg de ondersteunende diensten die invloed hebben op het werk. Hierbij kunt u denken aan inkoop, verkoop, administratie of IT. Het zijn processen die niet snel of makkelijk uitbesteed kunnen worden, omdat er nogal wat kennis van het primaire proces voor nodig is.

Ondersteunende staf

Met ondersteunende staf bedoelt Mintzberg die diensten die een organisatie zelf kan uitvoeren, maar die ook uitbesteed kunnen worden doordat ze niet direct van invloed zijn op het primaire proces. Denk hierbij aan catering, schoonmaak en juridische zaken.

Later voegde Mintzberg nog Ideologie toe aan deze reeks: het gedeelde normen- en waardenkader, oftewel de cultuur van de organisatie. Dit is geen zelfstandig orgaan, maar het heeft wel veel invloed op de organisatie.

Vijf coördinatiemechanismen

Mintzberg voegt aan de organisatieonderdelen een vijftal coördinatiemechanismen toe:

  1. Direct toezicht. Hierbij is continu contact en overleg tussen medewerker en leidinggevende. Deze manier van sturen werkt wanneer de ideeën van een leidinggevende direct op medewerkers overgebracht moeten worden.
  2. Standaardisatie van werkprocessen. Door werkprocessen op te splitsen in individuele taken met eenvoudige handelingen, kunnen medewerkers zich bekwamen in een deeltaak. Veel productieprocessen zijn op deze manier georganiseerd. Eentonig werk is echter alles behalve motiverend. Daarnaast is het soms niet mogelijk om werkprocessen te standaardiseren vanwege de complexiteit van een taak.
  3. Onderlinge afstemming. Hierbij is de rol van de leidinggevende klein. Medewerkers stemmen zelf onderling af hoe taken uitgevoerd moeten worden en kunnen daardoor flexibel inspelen op veranderingen in de omgeving. In veel situaties is deze aansturingsvorm niet wenselijk. Denk aan handhaving of belastinginning, waarbij het belangrijk is dat iedereen op dezelfde manier benaderd wordt.
  4. Standaardisatie van resultaten. Hieronder verstaat men het aansturen van mensen op output. U maakt afspraken over de gewenste kwaliteit of kwantiteit, waarna de medewerker zelf mag bepalen hoe hij tot die resultaten komt.
  5. Standaardisatie van vaardigheden. Dit is wenselijk wanneer output moeilijk te meten is, zoals in het onderwijs. Er is een bepaald ingangsvereiste, zoals een diploma, om een bepaalde functie uit te oefenen.

Mechanismen in de praktijk

Het Stedelijk Lyceum werkt met drie coördinatiemechanismen. De taken van de uitvoerende kern worden gecoördineerd door standaardisatie van vaardigheden: voor de docenten gelden ingangseisen.

De taken van het middenkader worden gecoördineerd door standaardisatie van de resultaten: met hen worden afspraken gemaakt over budgetten in termen van uren. De taken van de verschillende stafafdelingen worden gecoördineerd door onderlinge afstemming.

 

Invloed

De coördinatie binnen Sfeervol BV loopt hoofdzakelijk via direct toezicht. De organisatie is klein en de directeuren hebben overal invloed op, omdat zij zowel topmanagement zijn als middenkader. Medewerkers van de backoffice worden aangestuurd via standaardisatie van werkprocessen: zij moeten in hun service aan de consument gestandaardiseerde, eenduidige stappen volgen.

Een voordeel: het kan voor medewerkers motiverend werken om hun eigen werk in te richten. Een nadeel: het is lastig te controleren welke kwaliteit er geleverd wordt, en die kan vervolgens sterk uiteenlopen.

Zeven organisatiestructuren

Mintzberg destilleert zeven typen organisatiestructuren op basis van de organisatieonderdelen en coördinatiemechanismen.

De ondernemende organisatie

Iedere organisatie begint als ondernemende organisatie, maar vaak houdt ze deze structuur naarmate ze groeit. De organisatie is plat en daardoor goed in staat om op veranderingen in te springen. Ook is ze gecentraliseerd; de oprichter zet de lijnen uit en stuurt de medewerkers direct aan. Vaak ontbreken vaste omschrijvingen voor functies of taken.

De machineorganisatie

De machineorganisatie, ook wel ‘de bureaucratie’, is een organisatie die gebaseerd is op regels en procedures. Vooral grote organisaties met gestandaardiseerde processen zijn op deze manier ingericht.

Standaardisatie van planningen en werkprocessen staat centraal. Technische ondersteuning heeft dan ook een belangrijk plaats in de organisatie. De organisatie is gecentraliseerd als gevolg van de sterke standaardisatie.

De organisatie is ingericht volgens een verregaande vorm van functionalisering: gelijksoortige taken worden bij elkaar ondergebracht. Al die regels en procedures werken niet altijd even motiverend voor de medewerkers.

De bureaucratie als organisatievorm is vaak log en weinig flexibel en daardoor moeilijk in staat in te spelen op veranderende omstandigheden.

De professionele organisatie

In de professionele organisatie, of professionele bureaucratie, staat de uitvoerende kern centraal. De macht en de kennis ligt bij de professionals. De professionele organisatie functioneert goed in complexe omgevingen.

Daarnaast ziet u bij deze organisatie taakspecialisatie. Het topmanagement is klein, net als het middenkader. De professionele organisatie stuurt op standaardisatie van vaardigheden.

Bij binnenkomst wordt de competentie gemeten, om er vervolgens van uit te gaan dat de professional zelf in staat is zijn eigen leerweg vorm te geven. Het gevaar van een professionele organisatie is dat er weinig sturing mogelijk is op kwaliteit.

De gediversifieerde organisatie

De gediversifieerde organisatie, ook wel ‘divisiestructuur’, vindt u vooral terug bij grotere organisaties. Verschillende onderdelen van de organisatie functioneren alsof het op zichzelf staande organisaties zijn met allerlei gedelegeerde bevoegdheden.

De macht ligt daardoor bij het middenkader. Er wordt sterk gestuurd op output van de verschillende divisies; op topniveau zit weinig technische staf.

Wanneer de ene divisie niet zo goed draait, is de organisatie als geheel niet in gevaar, omdat de andere divisies nog wel goed draaien.

De innovatieorganisatie

De innovatieorganisatie of ‘adhocratie’ heeft een organische structuur en kan daardoor flexibel meebewegen met ontwikkelingen in de omgeving. Vaak ziet u deze organisatievorm in een tijdelijke organisatie, zoals een projectteam.

De ondersteunende diensten zijn belangrijk in een adhocratie, terwijl de technische ondersteuning vaak ontbreekt. De structuur is vaak onduidelijk. Veel beslissingen worden in onderlinge afstemming genomen.

De ideële organisatie

De ideële organisatie, ook wel ‘missionaris’ genoemd, kenmerkt zich door een sterke visie die wil overtuigen. Duidelijke voorbeelden hiervan zijn Het Rode Kruis en Artsen Zonder Grenzen, maar ook organisaties als Apple en Twitter vertonen kenmerken van een ideële organisatie, door de sterke visie die door medewerkers gedeeld wordt.

In een ideële organisatie is sprake van standaardisatie van normen en waarden. Qua structuur en coördinatie kan de ideële organisatie in allerlei vormen voorkomen. Zij bestaat door de kracht van de gedeelde normen en waarden, waarin ook meteen het gevaar schuilt; overeenstemming op ideëel niveau zegt namelijk nog niets over de manier waarop men denkt die idealen te bereiken.

De politieke organisatie

Een politieke organisatie, ook wel politieke arena, is in hoge mate onvoorspelbaar. Er worden coalities gevormd en weer verbroken. Een politieke organisatie heeft niet echt voordelen, maar komt vaak voor wanneer er verschuivingen zijn binnen het machtskader van de organisatie en er sprake is van een disbalans.

Elke organisatievorm heeft voor- en nadelen. Het is afhankelijk van de strategie en de omgeving van uw organisatie welke vorm het beste past.

Nieuwe organisatiestructuur

Bij het ontwerpen van de ideale (nieuwe) structuur van de organisatie moet rekening gehouden worden met onder meer de volgende variabelen:

  • de mate van specialisatie: horizontaal (in deeltaken of repeterende handelingen) of verticaal (in afdelingen of taakgroepen);
  • hoe teams of afdelingen samengesteld zijn;
  • hoeveel mensen onder de verantwoordelijkheid van een leidinggevende vallen;
  • de systemen om te sturen en te monitoren;
  • de manier waarop kennis wordt overgedragen;
  • besluitvormings- en communicatiesysteem;
  • de mate van verticale decentralisatie: de verdeling van de macht binnen de hiërarchische niveaus van een organisatie;
  • de mate van horizontale decentralisatie: delegeren van bevoegdheden naar stafafdelingen.

Verandering in structuur, processen en cultuur

Een reorganisatie staat meestal nooit op zichzelf, maar heeft invloed op andere facetten van een organisatie. Een verandering in de structuur heeft vaak de meeste impact. Wanneer de manier van werken in een organisatie op de schop gaat, noemen we dat veranderen van processen.

Dat kan gaan om samenwerkingsverbanden, maar ook om automatiseringsprocessen, veiligheid en AVG, of integriteit. De verdeling van zeggenschap en verantwoordelijkheid hoeft niet te wijzigen om de processen te veranderen. Het veranderen van de organisatiecultuur, het geheel van geschreven en ongeschreven regels maar ook de manier van werken, is een van de lastigste zaken in verandermanagement.

Het complete verhaal over verandermanagement leest u in themadossier MT Rendement Een meesterlijke metamorfose. Professional+-abonnees kunnen dit themadossier digitaal lezen via Mijn Bibliotheek.