VERDIEPINGSARTIKEL

Verandermanagement onder de loep

De wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Op veel veranderingen hebben we geen directe, individuele invloed; ze zijn er ineens. Denk bijvoorbeeld aan de coronacrisis of aan klimaatveranderingen. Er zijn ook veranderingen waar we wél invloed op hebben. Meestal zijn dit veranderingen in onze directe omgeving.


17 november 2020 10 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online en is geschreven door Jos Huijser, human capital expert bij HRD Groep, e-mail: jos@hrdgroep.nl, www.hrdgroep.nl


Niet alle veranderingen zijn groot en hebben veel impact. Een nieuwe printer vraagt niet om een strategisch veranderplan. Maar wanneer u met een nieuw softwaresysteem gaat werken, of uw organisatie voert een andere HR-cyclus in, is het aan te raden om dat goed doordacht en gepland te doen.

De vraag is nu: hoe kunt u veranderingen in uw organisatie  het beste managen, zodat deze daadwerkelijk opleveren wat u ermee bedoeld had? Zaken als de beginsituatie, het plan van aanpak, gevolgen voor de dynamiek in de organisatie en weerstand komen hierbij aan bod.

Organisaties in verandering

We volgen in dit verdiepingsartikel twee organisaties die in een veranderproces zitten. De eerste is een school voor voortgezet onderwijs, het Stedelijk Lyceum, die zijn onderwijs wil veranderen om bij te blijven bij de technologische ontwikkeling en veranderingen in de leerlingpopulatie.

De andere organisatie, Sfeervol BV, is een groeiende organisatie die eigen ontwerpen vooral aan zakelijke klanten aanbiedt. Zij moet mee in de concurrentiestrijd en moet daarvoor een paar ingrijpende veranderingen doorvoeren.

Het Stedelijk Lyceum

Het Stedelijk Lyceum is een grote, brede school met iets meer dan 1.400 leerlingen in een middelgrote stad. De school heeft een regiofunctie: naast stadskinderen komen ook kinderen uit de regio naar het Stedelijk Lyceum. De school heeft vmbo-, havo- en vwo-richtingen en de organisatie is daaromheen ingericht.

Duidelijke scheiding

De meeste docenten werken in een eigen sector en er is een duidelijke scheiding tussen onder- en bovenbouw. Alle organisatietaken vallen direct onder de rector, alle onderwijs- en leerlinggerelateerde zaken vallen onder de verschillende sectoren.

Verschillende uitdagingen aan de orde

De docentenpopulatie bestaat uit een groot aantal oudere docenten. De gemiddelde leeftijd is 49. Binnen nu en vijf jaar gaat ongeveer 30% van de docenten met pensioen.

 

Wandelgangen

Naast deze uitdaging ziet de school dat het aantal leerlingen dat uit de stad komt kleiner wordt, en het aantal leerlingen uit de regio groter. Het lijkt erop dat stadskinderen ‘Het Stedelijk’ niet meer zo interessant vinden. ‘Er is steeds minder “Stedelijk” aan het Stedelijk Lyceum’, hoor je in de wandelgangen.

Zowel de vergrijzing in het docententeam als de veranderende samenstelling in de leerlingpopulatie heeft ertoe geleid dat de rector, in samenspraak met de conrectoren, een besluit genomen heeft. Er moet een grondige verandering plaatsvinden in de opbouw van de school. Hóe groot en omvangrijk is nog onduidelijk, maar dát er iets moet gebeuren is helder.

Sfeervol BV

Vijf jaar geleden begonnen de twee vrienden Remco Cornelisse en Maarten de Boer een winkeltje in woonaccessoires. Remco kon leuk ontwerpen en Maarten kende veel mensen. Remco bedacht en Maarten verkocht.

Hun klanten waren vooral kantoren en horeca. Al gauw loopt het bedrijfje als een dolle: in twee jaar tijd hebben ze tien mensen in dienst en een omzet van twee miljoen euro.

Rustiger vaarwater

Na twee jaar komt het bedrijf in rustiger vaarwater en hebben de mannen eindelijk tijd om hun organisatie vorm te gaan geven. Ze maken afspraken met een producent, die Remco’s ontwerpen produceert. Daarnaast brengen ze structuur aan in de processen, creëren ze verschillende afdelingen en zo zijn ze klaar voor de toekomst.

Langzaamaan verbreden ze hun activiteiten richting de consumentenmarkt. Er komt een website, die door een bureautje onderhouden wordt. Ook nemen ze een aantal backofficemedewerkers aan die bestellingen checken en telefonisch contact hebben met klanten. De consumentenmarkt reageert positief, maar hun hoofdactiviteit blijft de zakelijke markt (B2B).

En toen kwam corona...

Dan breekt de coronapandemie uit. De consumentenmarkt groeit enorm, want iedereen slaat aan het thuiswinkelen. Daarnaast krimpt de zakelijke markt, want kantoren en de horeca houden meteen hun hand op de knip. Remco en Maarten staan voor een uitdaging.

 

Dít is het moment om door te pakken naar de consumentenmarkt, maar hun organisatie is nog grotendeels ‘B2B’ ingericht, en met vertegenwoordigers en accountmanagers bedien je geen consumentenmarkt. Om te kunnen overleven, moet Sfeervol BV alle aandacht op de consumentenmarkt richten. Maar wat is hiervoor de beste aanpak?

Impact op organisatie

Niet alle veranderingen hebben een veranderplan nodig. Dit themadossier draait dan ook om veranderingen die gemanaged moeten worden omdat het medewerkers betreft die hun directe werkzaamheden anders moeten gaan inrichten.

Uw organisatie wijzigt haar koers. Omdat de visie, missie, doelstellingen en daarmee ook de strategie veranderen, heeft dat impact op uw medewerkers.

Als uw organisatie haar structuur wijzigt, plus de daarmee samenhangende bevoegdheden en verantwoordelijkheden, zult u ook andere eisen aan uw medewerkers stellen omdat hun functies dan veranderen. Dat kan gaan om competenties, maar ook om opleidingsniveau of attitude.

Van spil naar dataspecialist

Zo was de administratie vroeger de spil van een organisatie. Alles wat u wilde weten, was daar te vinden. En anders wisten de administratief medewerkers wel waar u het binnen de organisatie moest zoeken.

Tegenwoordig is de taak van de administratie goeddeels overgenomen door IT-systemen. De administratie zit niet meer uitsluitend in mappen, maar staat grotendeels op schijven of in de cloud. Voor de administratief medewerker betekent dit dat hij meer en meer dataspecialist is geworden en meer kennis van en vaardigheid in het werken met informatiesystemen moet hebben.

Splitsing door groei

Door de groei van een organisatie kunnen afdelingen worden gesplitst. Waar vroeger de afdeling Debiteuren en Crediteuren één geheel was, worden deze taken nu vaak gesplitst in twee afdelingen. Voor de medewerkers van zo’n afdeling betekent het dat ze óf medewerker Debiteurenbeheer zijn, óf medewerker Crediteurenbeheer.

De fiscus vanaf nu verder in drieën

Naar aanleiding van het schandaal bij de Belastingdienst over de kinderopvangtoeslag, heeft het kabinet begin 2020 besloten om de structuur van de fiscus te wijzigen. Voorheen was het een organisatie waar zowel de Belastingdienst als de Toeslagen en de Douane onder vielen.

 

Om beter grip te houden, is de dienst in drieën gesplitst. De organisatie werkte al in drie verschillende processen, maar de top was één geheel. Die is nu gesplitst en alle onderdelen hebben een eigen directeur-generaal gekregen.

Verschillende organisaties die vroeger klassiek georganiseerd waren in afdelingen en teams, kantelen steeds vaker naar een projectorganisatie. Leidend in deze organisatie worden de projecten en in de lijn komen alleen nog capaciteitsmanagers.

De projectmanagers houden zich bezig met de vragen van de klant, de capaciteitsmanagers zorgen ervoor dat medewerkers zo effectief mogelijk ingezet worden.

Privacy: vrijheid blijheid is verleden tijd

Het in werking treden van de AVG in 2018 heeft voor grote veranderingen in de regels voor organisaties gezorgd. Met persoonsgegevens kon uw organisatie vroeger relatief vrij omgaan, maar sinds de invoering van de AVG is zorgvuldigheid geboden: de regels rond de verwerking van persoonsgegevens zijn veel strenger geworden.

 

Het gevolg is dat álle organisaties, zowel commerciële als overheidsorganisaties, beleid en regelgeving hebben moeten opstellen om aan de AVG te voldoen. Voor veel medewerkers betekent dat eveneens een gedragsverandering. Kijk op rendement.nl/mtdossier voor handige tips over hoe uw organisatie het beste kan omgaan met de AVG.

Ontwikkeling in denken over organisaties

Samenwerking tussen mensen is al decennialang bron van onderzoek, net als samenwerking tussen mensen in organisaties. In het denken over hoe een effectieve organisatie vormgegeven moet worden, is dan ook veel veranderd in de loop der tijd.

Middeleeuwen

In de Middeleeuwen bestonden er geen échte organisaties. In bijvoorbeeld de kerk en hofhoudingen bestond zeker een mate van hiërarchie en organisatie, in het leger waren rangen en standen, besturen van steden waren in enige mate georganiseerd, maar bedrijven zoals we die nu kennen, bestonden nog niet.

Mensen hadden beroepen en dat vakmanschap gaven ze door. Macht en gezag waren klassiek georganiseerd. Er waren bazen en knechten, en alle ‘organisaties’ waren piramidaal ingericht.

Industriële revolutie

De industriële revolutie had grote gevolgen voor de ontwikkeling van organisaties. Meer en meer ontstonden er bedrijven waar meerdere mensen werkten, wel vaak onder slechte omstandigheden en kinderarbeid was geen uitzondering.

De organisatie van deze bedrijven was vooral productiegericht: hoe meer, hoe beter. Belangen van medewerkers waren geen issue en mensen waren middelen.

Uit onderlinge solidariteit ontstonden ziektekassen en werkloosheidskassen, zodat iemand toch te eten had als die persoon niet meer in staat was om te werken of als er geen werk meer was. Uiteindelijk heeft dat geleid tot de vakbeweging, met als resultaat verschillende machtsblokken in organisaties.

Een organisatie werd meer en meer gezien als een samenwerkingsverband tussen mensen, waarin alle betrokkenen rechten en plichten hadden.

64% tertiair, and still counting...

Met de ontwikkeling van bedrijven in de 19e en 20e eeuw verschoof ook langzaam het belang van de verschillende sectoren in de economie. Waar vroeger alleen landbouw bestond, de primaire sector, ontstond vervolgens de industrie, de secondaire sector. Vervolgens ontstond de tertiaire sector, de diensten. In tegenwoordige verhouding draagt de landbouw voor 4% bij aan de economie, de industrie voor 32% en de diensten voor 64%. In de westerse wereld is die verhouding nog meer verschoven richting de tertiaire sector.

 

Ontelbaar

Met de hoeveelheid verschillende producten en diensten is het gehalte organisatievormen ook ontelbaar geworden. Organisaties zijn gestructureerd zoals zij zelf denken dat het beste voor hen werkt.

Klassieke organisatietheorie (vóór WOII)

Frederick Taylor, Henri Fayol en Max Weber vormen met hun denkbeelden de klassieke organisatietheorie. Zij zetten als eerste managementtaken op een rijtje. Taylor deed dat met zijn ‘scientific management’.

Hij zette een aantal managementtaken op een rijtje en zocht en vond voor al die taken wetenschappelijke onderbouwing. Fayol voegde naast de harde managementtaken van Taylor zachte, mensgerichte taken toe.

Weber ten slotte ontwikkelde op basis van het gedachtegoed van Taylor en Fayol de ‘bureaucratische organisatie’: een organisatie waar door verregaande taakstandaardisatie en specialisatie efficiëntie voorop staat.

De onwetende medewerker

In de klassieke organisatietheorie is de medewerker onwetend en kan hij alleen maar aangestuurd worden door straffen en belonen. Efficiëntie staat centraal, en om een organisatie optimaal te laten functioneren, zijn meetbaarheid van resultaten, specialisatie in taken, discipline bij de uitvoering en centralisatie van de verantwoordelijkheden belangrijk.

Veel van deze ideeën vinden we nu nog terug in managementtheorieën. Organisatieverandering was in de klassieke organisatietheorie niets anders dan het tot in het uiterste doorvoeren van deze uitgangspunten.

Human-relationsbenadering

Na de Eerste Wereldoorlog ontstond de human-relationsbenadering. Organisaties werden gezien als samenwerkingsverbanden tussen mensen: ‘human relations’. Het idee ontstond dat organisaties alleen succesvol zouden zijn wanneer mensen goed konden samenwerken en intrinsiek gemotiveerd waren.

Abraham Maslow, met zijn behoeftepiramide, is een van de bekendste vertegenwoordigers van de stroming. Als aan de ene behoefte niet voldaan wordt, is er geen ruimte voor de volgende. Als u als manager inspeelt op de behoefte van uw medewerker, kunt u hem beter motiveren.

‘Motivatie’, ‘aandacht’, ‘behoeften’, ‘decentralisatie’ en ‘invloed’ zijn sinds de human-relationsbenadering niet meer weg te denken uit de organisatietheorie.

Lewins verandermodel (1950)

Psycholoog Kurt Lewin ging ervan uit dat organisaties veranderen als er maar genoeg krachten voor die verandering waren. In zijn opvatting werd de situatie dan steeds minder stabiel, en moest de organisatie een nieuwe stabiele situatie vinden. In zijn idee verloopt organisatieverandering zo:

  • stap 1: unfreezing, waarin het langzaam helder wordt dat er iets gaat veranderen;
  • stap 2: change, waarin het voor de betrokkenen duidelijk wordt wát er moet veranderen;
  • stap 3: refreezing, waarin er een nieuwe stabiele situatie is ontstaan.

Verandering was in de optie van Lewin een uitzondering. Het was een onderbreking tussen twee stabiele fases, die zo kort mogelijk moest duren.

Revisionisme (1960-1980)

Het revisionisme zette zich af tegen het zakelijke, rigide scientific management van Taylor, maar ook tegen het softe, laissez-faire-achtige van het human-relationsdenken.

Het revisionisme probeerde hierin een balans te vinden, door duidelijke doelen te stellen, kaders mee te geven en een heldere planning te hebben, maar ook door aandacht te geven aan de ruimte die medewerkers nodig hebben om hun eigen werk in te richten.

Enkele benaderingen

  1. In het Linking Pin-principe van sociaal-psycholoog Rensis Likert is een manager lid van zowel de managementlaag boven als onder hem, om zodoende de informatie, zakelijk en menselijk, goed door de verschillende lagen van de organisatie te laten doorvloeien.
  2. In het X-Y-model van managementprofessor Douglas McGregor is het mensbeeld van de manager bepalend voor de manier waarop hij mensen aanstuurt. Iemand met een X-benadering ziet mensen als van nature lui en gericht op eigenbelang. Iemand met een Y-benadering ziet mensen als intrinsiek gemotiveerd, wanneer ze de juiste ruimte krijgen.

Contingentiebenadering (jaren ’70)

Het uitgangspunt dat er een ideale organisatievorm was die alleen nog maar gevonden moest worden, werd vanaf de jaren ’70 steeds vaker ingeruild voor het idee dat een organisatie afhankelijk is van haar omgeving.

In de contingentiebenadering wordt onderscheid gemaakt tussen de directe omgeving en de macro-economische omgeving. Bij de directe omgeving moet u denken aan de markt waarbinnen de organisatie zich bevindt.

De macro-economische omgeving verwijst naar grotere krachten, zoals politieke regelgeving, de economische situatie en sociaal-culturele, demografische, technologische en ecologische factoren. Een goede analyse van deze factoren kan bijdragen aan het vaststellen van de meest effectieve organisatiestructuur.

Moderne organisatietheorieën (vanaf 1980)

Tegenwoordig zien we dat organisatietheorieën zich richten op de markt en de omgeving, de inrichting en beheersing van processen én de menselijke factor. De complexiteit van de organisatie staat buiten kijf, maar er wordt gezocht naar een bepaalde mate van samenhang:

  • Omdat een organisatie een open systeem is, kan er een strategie ontwikkeld worden om zo goed mogelijk op de omgeving aan te sluiten. Vroeger was de strategie van een organisatie veelal afhankelijk van de structuur.
  • Door een organisatie te zien als een verzameling samenhangende subsystemen, kan de werking van de organisatie voorspeld worden. Door de sterkere en zwakkere kanten van de verschillende subsystemen te analyseren, is gericht ingrijpen mogelijk.
  • De processen binnen een organisatie kunnen worden verbeterd, bijvoorbeeld door zo efficiënt mogelijk te werken en concurrerend proberen te zijn.

De leergierige organisatie

Naast de verbetering van organisatieprocessen zou ook de menselijke kant meer aandacht moeten krijgen, aldus wetenschapper Senge in 1990. Een organisatie die veel aandacht geeft aan scholing, ontwikkeling en eigen initiatief, is flexibeler dan haar concurrenten. Door de organisatie te laten leren, kan zij zich beter en sneller aanpassen aan haar omgeving.

Het complete verhaal over verandermanagement leest u in themadossier MT Rendement Een meesterlijke metamorfose. Professional+-abonnees kunnen dit themadossier digitaal lezen via Mijn Bibliotheek.