VERDIEPINGSARTIKEL

Scrummen als OR

Kiest uw organisatie ervoor om agile te werken – volledig of alleen op bepaalde thema’s – dan merkt uw OR daar altijd wel iets van. De manier van werken in de organisatie verandert en het vraagt enige creativiteit en flexibiliteit om daarin uw weg als ondernemingsraad te vinden. Maar wanneer u dat eenmaal lukt, zult u versteld staan van de effecten ervan. Dat betekent ook dat u zelf aan de slag gaat met agile werken binnen uw OR. Hoe pakt u dat aan?


18 oktober 2021 12 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online


Het effect van agile werken op uw dagelijkse praktijk is groot. Mogelijk herkent u het gevoel dat u niet meer overal tijdig bij betrokken bent, dat de organisatie aan het veranderen is zonder dat uw OR erbij betrokken is. Uw OR krijgt het gevoel dat uw bestuurder u op het ene moment informeert over een onderwerp en het volgende moment lijkt het weer compleet de andere kant op te gaan. Misschien krijgt u zelfs wel te horen dat de ondernemingsraad vertragend werkt.

Niet alleen formeel regelen

Het is ondertussen wel duidelijk dat als uw organisatie iets met agile werken gaat doen, u daar met uw OR ook iets mee moet. Zoals u in het verdiepingsartikel OR-bevoegdheden bij invoering agile werken kon lezen zijn er verschillende juridische mogelijkheden, maar u kunt meer doen dan enkel de formele kant regelen.

Om inzicht te verkrijgen in uw mogelijkheden is het goed om eerst stil te staan bij de verschillende vraagstukken waar uw OR mee te maken krijgt.

  • Hoe kan uw OR goed aansluiten bij het constante innovatietempo van de organisatie?
  • Hoe zorgt uw OR voor aansluiting bij de verschillende werkgroepen?
  • Hoe zorgt u ervoor dat u vroegtijdig inbreng kunt leveren?
  • Wat is uw rol als OR nu er tientallen werknemers participeren in de vormgeving van het beleid?
  • Hoe betrekt u werknemers bij het werk van de OR?

Scrummen binnen OR

Een antwoord op de meeste vraagstukken vindt u door scrum toe te passen binnen uw OR. Past u scrum op de juiste wijze toe, dan kan het uw OR veel opleveren. 

De inzet van scrum geeft u legio mogelijkheden

U zou scrum op bijna al uw werkzaamheden als ondernemingsraad kunnen toepassen. Bijvoorbeeld op advies- en instemmingsaanvragen, het opstellen van initiatiefvoorstellen, het vormgeven van de achterbanbijeenkomst en het voorbereiden van de onderhandelingen met de bestuurder.

De inzet van scrum geeft u legio mogelijkheden. Naast de vele toepassingsmogelijkheden heeft het ook vele voordelen:

  1. Scrum kan de betrokkenheid van de OR-leden bij het OR-werk versterken en de motivatie vergroten.
  2. Scrum zorgt ervoor dat ingewikkelde trajecten voor de OR overzichtelijk worden. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan adviestrajecten bij een fusie of reorganisatie.
  3. Scrum bevordert grotere betrokkenheid bij en meer invloed van de achterban op de adviezen van uw OR richting uw bestuurder.
  4. Scrum zorgt voor een optimale inzet van de kwaliteiten en kennis van de individuele OR-leden.
  5. Scrum brengt focus aan in het werk. U start namelijk altijd met de belangrijkste dingen en daardoor is er minder afleiding van bijzaken.
  6. Scrum zorgt ervoor dat uw OR een duidelijke doelstelling heeft voor de uitvoering van zijn werkzaamheden.
  7. Scrum levert een snellere doorlooptijd op van adviestrajecten en een betere inschatting van de benodigde tijd.

Verdeling van de rollen

Scrum kent een aantal rollen, met ieder een duidelijke taak. Deze heldere verdeling zorgt voor efficiëntie, duidelijke verantwoordelijkheid en het houdt de workflow erin.

Doordat de product owner contact heeft met de stakeholders, uitgangspunten voor het eindproduct formuleert en prioriteiten stelt, kan de rest van het team zich bezighouden met de uitwerking van de producten. Doordat de product owner randzaken opvangt, kan uw OR ongestoord aan de slag.

De scrum master houdt het proces in de gaten: hoe gaat het met de onderlinge samenwerking, zijn er obstakels en bespreekt uw OR de juiste dingen op het juiste moment.

1. Product owner

Het dagelijks bestuur (DB) of een DB-lid is geschikt als product owner. Hij heeft een belangrijke rol in het optimaliseren van de waarde van de producten die uw OR oplevert. Denk aan het communicatieplan, advies over het pensioenakkoord of het jaarverslag. De waarde houdt in dat u zich enkel met zaken bezighoudt die echt van belang zijn.

De product owner (het DB) is de schakel tussen de stakeholders en het scrum team (de OR). Op basis van de inbreng van de stakeholders bepaalt de product owner de visie op het eindproduct: aan welke randvoorwaarden moet het product voldoen? Wat wil de stakeholder dat het eindproduct oplevert?

Ter illustratie het pensioenakkoord: waar moet het pensioenakkoord minimaal aan voldoen en welke afspraken moeten daarin terugkomen?

Stakeholders van uw OR

Uw OR levert een advies op (het product), met daarin inhoudelijke adviezen die uw bestuurder kan laten meewegen in het te nemen besluit. Die adviezen zijn afgestemd met uw stakeholders, ze hebben waarde.

 

De stakeholders van uw OR zijn de achterban, de vakbonden, de bestuurder, de organisatie en uw OR zelf. Uw achterban is bijvoorbeeld stakeholder als uw OR namens hen onderhandelingen voert over de pensioenregeling. Uw bestuurder is stakeholder bij de behandeling van voorgenomen besluiten. Uw OR is stakeholder voor het scrum team dat OR-verkiezingen organiseert.

 

Alleen de stakeholders en uw OR bepalen mede wat het eindproduct wordt: bijvoorbeeld het definitieve advies dat uw OR uitbrengt.

Naast helder krijgen wat de stakeholder verwacht van het eindproduct is de product owner verantwoordelijk voor het invullen van de backlog; een onderdeel van het scrum board. Hierop staan alle taken (tussenproducten) waaraan het team werkt om tot een goed eindproduct te komen.

De product owner beheert de backlog en bepaalt de prioriteiten bij de tussenproducten. Zoals bij het voorbeeld in het kader hieronder: eerst aan de slag met het concept-preadvies of met het maken van een overzicht van de stakeholders?

Tussenproducten bij een preadvies

Stel, uw OR is door uw bestuurder geïnformeerd over een organisatiewijziging en wil de officiële adviesaanvraag van de bestuurder niet afwachten. Uw OR wil graag vroegtijdig over uw punten in gesprek, zodat u nog wezenlijke invloed kunt uitoefenen op het te nemen besluit.

 

Het eindproduct is een preadvies waarin u uw zorgen, aandachtspunten, belangen en inhoudelijke adviezen kenbaar maakt. Tussenproducten hierbij kunnen zijn:

  • een analyse van de verkregen informatie;
  • een overzicht van de verschillende stakeholders;
  • een plan om de inhoudelijke punten bij de stakeholders op te halen;
  • het opstellen van een overzicht van de aandachtspunten en adviezen van de verschillende stakeholders;
  • het opstellen van een concept-preadvies;
  • het opstellen van het definitieve preadvies.

Het is van belang dat alle eindproducten en de tussenproducten helder zijn omschreven, zodat iedereen begrijpt wat het item inhoudt. Gedurende het gehele traject levert uw ondernemingsraad de verschillende tussenproducten op. Deze tussenproducten worden aan de stakeholders gepresenteerd en van feedback voorzien.

Aan de hand van deze feedback bepaalt de product owner welke taken prioriteit hebben en waarmee het team als eerste aan de slag moet. Het werkt het beste wanneer de product owner één persoon is en hij ook mandaat van uw OR krijgt om beslissingen te nemen.

2. Scrum master

De ambtelijk secretaris of een lid van het dagelijks bestuur kan de rol van scrum master op zich nemen. De scrum master is de procesbewaker, verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team (uw OR) tot een zelforganiserend team.

Hiervoor moet de scrum master uw team faciliteren en coachen. Voorbeelden van coachsituaties zijn ondersteuning bieden bij persoonlijke groei, helpen bij zelforganisatie of een moeizame onderlinge samenwerking.

Het team moet vrij en ongestoord kunnen werken aan de taken. Hierin heeft de scrum master een belangrijke rol. Denk aan de situatie waarin uw OR informatie heeft opgevraagd in een adviestraject. Als die informatie maar niet boven water komt, werkt dat vertragend.

De scrum master pakt in deze situatie een belangrijke rol op en gaat voor uw OR achter de informatie aan. Zo kan uw OR verder met de taak en hoeft u zich niet met randzaken bezig te houden.

De scrum master heeft als taak om het team op te leiden in het gebruik van scrum. Hij is bij de verschillende bijeenkomsten aanwezig en geeft sturing op het proces.

3. Scrum/sprint team

De leden van uw ondernemingsraad vormen het sprint team. Het team werkt gedurende de sprints aan de taken die horen bij het opleveren van de tussenproducten. In samenwerking met de product owner bepaalt het team aan welke items van de backlog er gedurende de sprintperiode wordt gewerkt. Dit hangt onder andere af van de grootte van de taken en de tijd die het team heeft om aan de taken te werken.

Zo leidt een drukke werkweek in uw gebruikelijke functie ertoe dat u minder taken van de ondernemingraad kan oppakken. De sprintperiode is een periode van een aantal weken. 

Heeft uw OR meer dan negen leden, dan is dat vrij veel voor een sprint team. Daarom kunt u kiezen om met meerdere sprint teams binnen één OR te werken. 

U bent als team een dolfijn

U bent als team een dolfijn, tijdens de meetings komt u even boven water om de tussenproducten te bespreken, feedback op te halen en te overleggen met de product owner en de scrum master. Daarna duikt u weer onder water: u werkt aan de tussenproducten. Na de sprintperiode komt u weer even boven water.

Uw team werkt zelforganiserend. Dit houdt in dat u zelf bepaalt op welke manier u de taken invult. Als team bent u hiervoor ook samen verantwoordelijk. Met elkaar zorgt u ervoor dat alle taken aan het einde van de sprint zijn afgerond.

Iedereen levert zijn bijdrage op basis van zijn kennis, vaardigheden en beschikbare tijd. De samenstelling van een team kan per proces verschillen, dat is afhankelijk van de kennis en vaardigheden die nodig zijn.

Meetings

U kunt de vier verschillende scrummeetings in uw vergaderschema opnemen. Het is handig om uw OR-vergadering op te splitsen in een deel sprint meeting en een deel sprint review. Af en toe is er ook een sprint retrospective.

1. Sprint meeting

Tijdens uw OR-vergadering bespreekt u het scrum board met elkaar. De product owner geeft dan een toelichting op alle items op de backlog. U gaat aan de slag met het opstellen van een conceptadvies en bepaalt met elkaar aan welke items u gaat werken tijdens de sprint (de periode tot de volgende vergadering).

Hierbij is van belang dat voor alle teamleden helder is wat de verwachtingen zijn en waar het product aan moet voldoen om het in de volgende vergadering effectief te kunnen bespreken.

2. Daily stand-up

Dagelijks met elkaar een stand up doen is waarschijnlijk niet mogelijk. Plan daarom wekelijks een online meeting in van een halfuur waarin u de voortgang bespreekt. Hier geeft u aan hoe ver u bent met het opstellen van het conceptadvies.

3. Sprint review

Tijdens de OR-vergadering bespreekt u het conceptadvies met elkaar. U kunt zelf feedback geven, of hiervoor stakeholders zoals leden van de achterban vragen. U kunt besluiten dat het conceptadvies is afgerond. Maar besluit u dat er nog aanpassingen nodig zijn, dan wordt dit item opnieuw op de backlog geplaatst, zodat u de feedback in de volgende sprint kunt verwerken.

4. Sprint retrospective

Formeel gezien plant u een retrospective – een bespreking van de onderlinge samenwerking – in na ieder project dat u afrondt. In dit geval gaat het om de samenwerking bij het opleveren van het conceptadvies. U kunt de evaluatie ook elke drie maanden op de agenda zetten en daarin de laatste projecten evalueren. Zijn er punten waaraan uw OR wil werken, dan plaatst u die op de backlog. Vraag de scrum master om deze evaluatie voor te bereiden.

Gebruik van het scrum board

Gedurende de sprint wordt het scrum board bijgehouden door het sprint team. Het bord bestaat uit verschillende kolommen met daarop de taken (veelal op post-its).

Het bord geeft overzicht: wie is waarmee bezig en hoe ver zijn we met de taken in de sprint? Het idee is dat alle taken aan het einde van de sprint zijn afgerond, zodat u tijdens de vergadering de tussenproducten kunt bespreken. Als u bezig bent met een taak, of een taak hebt afgrond, verplaatst u de taak (de post-it) naar de juiste kolom.

Een fysiek scrum board ophangen is mogelijk als uw OR beschikt over een eigen ruimte en daar regelmatig samenkomt. Voor de meeste ondernemingsraden zal dit niet gelden; maak dan gebruik van een flip-over en bewaar het papier of gebruik de digitale mogelijkheden.

1. Digitale mogelijkheden

Online vindt u legio mogelijkheden om digitaal een scrum board op te zetten. Bekende aanbieders zijn Trello, Padlet, Planner en Jira. Controleer eerst welke systemen er al in de organisatie aanwezig zijn.

Als u online werkt, zorg dan dat u de borden afschermt door ze op ‘privé’ te zetten en bedenk goed welke informatie u er wel en niet opzet. Dit in verband met vertrouwelijkheid en persoonlijke gegevens.

2. Opstellen van de product backlog

De user story is een korte omschrijving van het op te leveren eindproduct (en de tussenproducten) op de backlog. Een goede omschrijving helpt om tot een goed eindresultaat te komen. Het opstellen van een goede user story is in het begin best lastig.

De volgende zin is een hulpmiddel: als <wie> wil ik <wat> zodat ik <waarom>. Hieronder vindt u twee voorbeelden:

  • De OR wil inzicht hebben in de afspraken die worden gemaakt met individuele werknemers zodat de OR die kan toetsen aan het sociaal plan.
  • De achterban wil dat er in het advies komt te staan dat werknemers deelnemen aan de werkgroepen zodat er sprake is van medewerkersparticipatie.

Naast de user story zijn de acceptatiecriteria van belang voor een goede omschrijving van de vereisten. Voorbeelden zijn:

  • In het conceptadvies zijn de randvoorwaarden, aandachtspunten en belangen van uw OR meegenomen.
  • Bij een proactieve rol van uw OR: de afspraken tussen uw bestuurder en uw OR over de rol van uw OR zijn (juridisch) vastgelegd.

De definition of done bevat de acceptatiecriteria die voor alle user story’s gelden. Het is de definitie van wat er nodig is om alle items af te kunnen ronden (wanneer is het klaar). De definition of done wordt bepaald door het gehele scrum team en zal niet vaak veranderen. Voorbeelden zijn:

  • alles is op spelling gecheckt;
  • het vierogenprincipe (tegenlezen) is uitgevoerd;
  • het eindproduct is gecontroleerd door de product owner;
  • alle tussenproducten zijn besproken met de stakeholders;
  • alle producten voldoen aan de wet- en regelgeving.

Soms wordt er niet gewerkt met de definition of done, maar alleen met acceptatiecriteria.

Werk niet direct van alle items de user story uit. Doe dit enkel voor de items die prioriteit hebben. Werk hierbij ongeveer twee sprints vooruit. 

3. Omvang inschatten

Op basis van de input van de stakeholders en het scrum -team bepaalt de product owner de prioriteit van de verschillende items op de backlog. Zodra een item bovenaan op de product backlog staat en voorzien is van een user story en een waarde heeft, is het item sprintklaar.

Uw OR (het sprint team) schat tijdens een sprint meeting voor alle items op de backlog in hoe groot die zijn: hoeveel werk gaat de taak omvatten en hoeveel tijd kost dat? Dit is van belang om te kunnen bepalen hoeveel en welke taken uw OR kan oppakken in de sprintperiode. U moet de taken kunnen afronden, maar ook voldoende te doen hebben.

De omvang van de taken inschatten is in het begin lastig, maar naarmate uw OR het vaker doet, zult u merken dat het steeds beter gaat. Maak de schatting bijvoorbeeld op basis van kledingmaten: XS-S-M-L-XL-XXL

Alle teamleden geven aan hoe groot zij denken dat het item is. Dit doen ze door de verschillende taken ten opzichte van elkaar te beoordelen. 

Inschatten van de tijdsduur van de taken

Hier vindt u een voorbeeld voor een werkvorm voor het inschatten van de taakgrootte. Alle teamleden krijgen een post-it en schrijven daar hun schatting op volgens kledingmaten: bijvoorbeeld een S. Alle teamleden laten tegelijk hun inschatting zien. Zit er veel verschil tussen de laagste en hoogste schatting (S-XXL), dan bespreken de teamleden hoe zij tot de schatting zijn gekomen.

 

Dit gesprek helpt om te achterhalen of de teamleden een reëel beeld hebben van de verwachtingen bij de uitwerking van het item. De teamleden stellen hun schatting eventueel bij en daarna wordt het gemiddelde van de schattingen genomen als waarde voor het item.

Voorbeelden van projecten

Gedurende een sprint (twee tot vier weken) werkt u aan een (tussen)product. De verschillende tussenproducten die tijdens de sprint worden opgeleverd vormen met elkaar inbreng om bijvoorbeeld tot een uiteindelijk advies, instemming, initiatief of nieuwsbrief te kunnen komen. De (tussen)producten die de OR-leden in het sprint team opleveren zijn tastbare producten. 

Zo kunt u werken aan een communicatieplan, een conceptadvies, verslag van de achterbanbijeenkomst, het jaarverslag of een initiatiefvoorstel.

Het opleveren van concrete producten zorgt ervoor dat u daadwerkelijk inbreng heeft om inhoudelijk met elkaar te bespreken. Daarnaast kan uw OR op den duur standaard formats ontwikkelen. Bijvoorbeeld een format voor een adviesbrief, een jaarverslag of een terugkoppeling vanuit een werkgroep. Dat zorgt voor een efficiëntere werkwijze.

Stappenplan starten met scrum binnen de OR

Als uw OR scrum wil toepassen in zijn werkwijze, is het verstandig om te starten met de volgende stappen:

  • Leid alle OR-leden op in scrum.
  • Bepaal de teamwaarden en maak teamafspraken.
  • Zorg voor een heldere rolverdeling.
  • Zorg ervoor dat de benodigde faciliteiten beschikbaar zijn, zoals online tools en materiaal voor het opzetten van een scrum board.
  • Organiseer de communicatie naar de stakeholders toe.
  • En dan starten! Niet bang zijn, maar gewoon proberen. Durf fouten te maken, want zonder fouten kunt u niet leren.