VERDIEPINGSARTIKEL
Hoe versterkt u persoonlijk leiderschap in uw organisatie?
Jarenlang hebben werkgevers gedacht dat het belangrijk was dat werknemers tevreden waren. Dat was dan ook de insteek van de MTO’s, de medewerkerstevredenheidsonderzoeken (de naam zegt het al).
Daarna kwamen werkgevers erachter dat het niet zozeer tevreden werknemers zijn die voor een succesvolle organisatie zorgen, maar gemotiveerde, betrokken werknemers.
De laatste jaren komt daar nog wat bij. Werkgevers willen naast betrokkenheid ook graag dat werknemers gezond en vitaal zijn, zich blijvend ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Persoonlijk leiderschap tonen. En dat laatste is best een ingewikkelde term.
Eigenaarschap nemen
Werknemers die persoonlijk leiderschap tonen, nemen de regie over hun leven en werk en wachten niet af tot anderen keuzes voor hen maken. Ze maken hun eigen keuzes op basis van hun drijfveren en waarden en zetten hun kwaliteiten en talenten in om zichzelf aan te sturen en hun eigen doelen te realiseren.
Werknemers die eigenaarschap nemen voelen zich verantwoordelijk
De definitie van persoonlijk leiderschap ligt heel dicht bij die van eigenaarschap, een ander begrip dat momenteel veel gebruikt wordt. Werknemers die eigenaarschap nemen, voelen zich verantwoordelijk voor het grotere geheel en nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen aandeel. Ze zijn proactief, oplossingsgericht en komen afspraken na.
Eigenaarschap ontstaat als de waarden en doelen van de organisatie aansluiten bij de persoonlijke ambitie van de werknemer.
Vitalere werknemers en een hogere betrokkenheid
Het is slim om persoonlijk leiderschap in uw organisatie te stimuleren. Werknemers die persoonlijk leiderschap tonen, voelen zich competent, autonoom en verbonden. Ze zetten hun talenten, kennis en vaardigheden in en maken onafhankelijk keuzes, op basis van hun drijfveren en waarden.
Op deze manier gaan ze doen waar hun hart ligt. Dit zorgt voor vitalere werknemers en een hogere betrokkenheid (de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan, zie het kader hieronder) en daarmee voor betere resultaten en minder verloop en verzuim (zo komt naar voren uit onderzoek van Gallup).
Motivatie is afhankelijk van vervulling drie basisbehoeften
De zelfdeterminatietheorie is ontwikkeld door de Amerikaanse wetenschappers Deci en Ryan. Zij veronderstellen dat de intrinsieke motivatie van mensen afhankelijk is van de vervulling van drie natuurlijke basisbehoeften: competentie, autonomie en verbondenheid. De zelfdeterminatietheorie kan helpen bij het creëren van een productieve werkomgeving. De theorie van Deci en Ryan maakt inzichtelijk waarom en wanneer mensen enthousiast en gemotiveerd werken.
Drijfveren werknemers
De basis van persoonlijk leiderschap is zelfkennis. Waarom doe ik wat ik doe? Hoe doe ik dat het best? En wat is het effect van mijn gedrag op anderen?
Om deze vragen te kunnen beantwoorden, is het belangrijk dat werknemers weten wat hun drijfveren zijn (waarden) en waar ze goed in zijn (talenten). Als ze dat weten, kunnen ze zich gaan richten op wat ze gaan doen (doelen).
Keuzen op basis van waarden
Als werknemers weten wat hun waarden zijn, kunnen ze op basis daarvan keuzes maken en zullen ze zich minder gemakkelijk laten leiden door wat anderen willen. Waarden zijn drijfveren of idealen, of simpel gezegd ‘dat wat jij belangrijk vindt in je leven en wat maakt dat jij doet wat je doet’.
Voorbeelden van waarden zijn vrijheid, eerlijkheid, zorgzaamheid, rechtvaardigheid, gelijkheid, vriendelijkheid en veiligheid.
Het levert veel meer plezier en effect op als mensen hun talenten versterken
Talenten verder ontwikkelen
Een talent (artikel) is iets wat mensen van nature heel goed kunnen, het is aangeboren. Bij het inzetten van je talenten in je werk voel je je energiek en kun je gemakkelijk de tijd vergeten, in een ‘flow’ komen.
Talent is niet iets statisch: het is verder te ontwikkelen en inmiddels is ook bekend dat het veel meer plezier en effect oplevert als mensen hun talenten versterken, dan als ze proberen iets te verbeteren wat ze van nature niet goed kunnen.
Passende doelen stellen
Als mensen weten wat hun waarden en talenten zijn, kunnen ze doelen stellen die daarbij passen. Dat kunnen grote en kleine doelen zijn. Ook wordt dan duidelijk of hetgeen ze nu doen, past bij hun doelen in het leven en in het werk.
Dit inzicht is belangrijk, omdat ze dan kunnen blijven doen of zelfs uitbreiden wat past bij de richting die ze op willen. De activiteiten die er juist voor zorgen dat ze energie verliezen of niet bijdragen aan hun persoonlijke waarden en doelen, kunnen misschien anders worden ingericht of zelfs helemaal overgedragen worden.
Bij het tonen van persoonlijk leiderschap hoort bepaald gedrag
Actie ondernemen
Het voorgaande laat al zien dat het bij persoonlijk leiderschap niet alleen gaat om ‘weten’ en ‘inzicht krijgen’, maar ook om ‘doen’.
De tweede stap in het nemen van persoonlijk leiderschap is het ondernemen van actie. Bij het tonen van persoonlijk leiderschap hoort gedrag en dit gaat het gemakkelijkst als iemand de te ondernemen acties klein houdt en SMART maakt: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
Creëer stimulerende omgeving
Persoonlijk leiderschap is niet iets dat u kunt opleggen; u kunt het wel bevorderen. Als leiders in uw organisatie het persoonlijk leiderschap van werknemers willen vergroten, moeten ze een omgeving creëren die dat stimuleert. U kunt ze daarbij helpen. Naast het ondersteunen van de leidinggevenden, kunt u zich ook rechtstreeks tot de werknemers richten.
Voor het stimuleren van persoonlijk leiderschap is het belangrijk dat uw organisatie leiders heeft die hiermee uit de voeten kunnen. Leidinggevenden die op basis van belonen en straffen werken en gericht zijn op het behalen van taken voor het individu (transactioneel leiderschap), zullen moeite hebben om persoonlijk leiderschap te stimuleren.
Leidinggevenden die daarentegen meer het transformationele of dienend leiderschap omarmen, zijn beter toegerust voor het stimuleren van persoonlijk leiderschap. Zij leggen de nadruk op de relatie, op het wederzijds stimuleren en motiveren en op het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid.
Toon aan wat er vanuit de werkgever nodig is om persoonlijk leiderschap te bevorderen
Ontwikkel competenties
Als HR-professional kunt u het gesprek aangaan met leidinggevenden over de organisatiecultuur die nodig is om persoonlijk leiderschap te stimuleren. Toon aan wat er vanuit de werkgever nodig is om persoonlijk leiderschap te bevorderen.
Kijk wat er al goed gaat in uw organisatie en waar uw leidinggevenden ondersteuning nodig hebben. Hiervoor vindt u online verschillende gratis checklists, zoals de ‘checklist transactioneel versus transformationeel leiderschap’.
Voor succes moeten de leidinggevenden persoonlijk leiderschap wel echt omarmen en voorbeeldgedrag vertonen. Als ze dat niet willen, wordt het voor u een lastige taak.
Niet elke werknemer zal het tonen van persoonlijk leiderschap even gemakkelijk vinden. Het vraagt om verschillende competenties. Naast zelfinzicht gaat het bijvoorbeeld om lef, verantwoordelijkheidsgevoel, assertiviteit, onafhankelijkheid, besluitvaardigheid, proactiviteit en doorzettingsvermogen. U kunt deze competenties duidelijk omschrijven en ervoor zorgen dat per functie of rol duidelijk is wat met een competentie bedoeld wordt.
Vervolgens helpt het als werknemers gemakkelijk toegang hebben tot manieren om deze competenties verder te ontwikkelen. Zorg daarom voor een duidelijk overzicht van de ontwikkelingsmogelijkheden, bijvoorbeeld via een interne academie of intranetsite.
Baat bij transformationeel en dienend leiderschap
Voor het bevorderen van een cultuur waarin persoonlijk leiderschap wordt gestimuleerd, is transformationeel en dienend leiderschap heel erg helpend.
Transformationeel
Bij transformationeel leiderschap ligt de nadruk op de relatie. De leider en de werknemers verbinden zich en stimuleren en motiveren elkaar wederzijds. Hierbij worden hogere behoeften van werknemers aangesproken, zoals inspraak, idealen, moraliteit en het samen creëren van een toekomstvisie. Dit type leiderschap wordt ook wel geassocieerd met inspirerend leiderschap.
Dienend
In plaats van werknemers die de leider dienen, is de leider dienend aan de werknemers en aan de bedoeling van de organisatie. De leider helpt de werknemers om zich zo goed mogelijk te ontwikkelen en te presteren en geeft ze vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat betekent overigens niet dat een dienende leider nooit harde of moeilijke beslissingen hoeft te nemen.
Opleidingsaanbod voor persoonlijk leiderschap
Heel concreet: u kunt werknemers ondersteunen bij het nemen van persoonlijk leiderschap door in uw opleidingsaanbod de volgende mogelijkheden aan te bieden:
- (loopbaan)coaching op talenten, drijfveren en waarden;
- assessments op talenten, drijfveren en waarden;
- interne mentoring en coaching op competenties die horen bij persoonlijk leiderschap;
- trainingen, workshops en opleidingen voor het ontwikkelen van competenties die horen bij persoonlijk leiderschap.
Meer informatie over het recessieproof maken van uw personeelsbeleid vindt u in de toolbox Maak uw personeelsbeleid recessieproof in zeven stappen.