VERDIEPINGSARTIKEL

Mis de digitale transformatieboot niet

Digitale transformatie, datagedreven werken, disruptieve technologie... begrippen die meer zijn dan alleen modekreten. Want om in de toekomst te kunnen overleven, moeten organisaties eraan geloven en digitaal blijven innoveren.

Maar wat vraagt dat precies van het management? Leidinggevenden moeten zich op zijn minst verdiepen in het onderwerp. Een pleidooi voor digitaal innoveren.


28 december 2020 5 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online en is geschreven door Hans Borgman van Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam


Het is essentieel voor organisaties om digitaal te innoveren en proactief na te denken over manieren om nieuwe technologieën een plek te geven. De beschikbaarheid van data neemt exponentieel toe.

Daarnaast groeien de verbanden tussen data explosief. De ontwikkelingen op het gebied van social media, mobiel, analytics, de cloud en het Internet of Things (IoT) versnellen de groei enorm.

Daardoor ontdekken organisaties soms ineens dat ze in een andere industrie zijn beland, of dat een speler uit een andere industrie op hun voordeur staat te kloppen. Denk aan Apple, dat zich begeeft in het domein van banken en filmproducenten.

Aanhaken op digitale ontwikkelingen

Steeds meer managers voelen inmiddels de onrust en vragen zich af hoe ze aan kunnen haken op de digitale ontwikkelingen. Het is begrijpelijk dat organisaties zich bedreigd voelen om door anderen te worden overrompeld.

Mensen zien een verandering, van welke aard dan ook, vaak als een bedreiging: het haalt hen uit hun comfortzone. Maar organisaties moeten niet wachten tot ontwikkelingen hun overkomen, ze moeten degene zijn die de eerste klappen uitdeelt.

Nog maar weinig organisaties durven het aan om écht nieuwe dingen te ontwikkelen en ruim baan te geven aan speeltuinen.

Wees voorbereid

Digitale ontwikkelingen raken alle organisaties, dus ook die van u. U kunt er dus maar beter op voorbereid zijn.

Het is beter om de kansen van digitalisering te omarmen en een voorloper te zijn, dan dat anderen uw organisatie wegconcurreren. Wordt uw organisatie de marktleider, of degene die alleen nog maar kan concurreren op een lagere prijs?

Begrijpen waar de transformatie over gaat

Als het gaat om digitale transformatie, kunt u als manager niet vanaf de zijlijn toekijken. U moet begrijpen waar het over gaat en een beetje moeite doen om u in het onderwerp te verdiepen.

Digitale transformatie en de transitie naar datagedreven werken zijn niet per definitie superingewikkeld, en u hoeft er geen diepgaande technische kennis voor te hebben.

U hoeft bijvoorbeeld geen expert in cryptocurrency te zijn om blockchain toepasbaar te maken.

Een mooie metafoor is die van een auto. U hoeft niet precies te weten hoe u een auto bouwt, maar u moet hem wel kunnen besturen en daarvoor moet u dus ook ongeveer weten hoe hij in elkaar zit.

Inhoud van veranderingen doordenken

Enige inhoudelijke kennis is dus noodzakelijk. Vroeger kon u als leidinggevende met managementvaardigheden een eind komen.

Tegenwoordig moet u ook de inhoud van veranderingen kunnen doordenken. U moet weten welke stappen er worden gezet, wat er gebeurt en wat daarbij uw rol is.

U kunt niet denken: ‘We doen wat sessies, masseren wat weerstand weg en de klus is geklaard.’ Managers die de terreinen van management en techniek weten te combineren, hebben een voorsprong en zijn in staat om optimale impact te hebben.

Speelruimte voor innovatie

Een terugkerende vraag bij organisaties die te maken hebben met een digitale transformatie, heeft te maken met de speelruimte voor innovatie.

Banken die de opmars zien van ‘fintech’ (samentrekking van ‘financiële technologie’), beseffen steeds meer dat disruptieve ideeën vaak voortvloeien uit traditionele organisaties.

Medewerkers die daar geen ruimte krijgen om vernieuwende ideeën te ontwikkelen, vertrekken nogal eens en gaan via een start-up verder. Geen wonder dat organisaties zoals banken in toenemende mate verkennen hoe ze de meest getalenteerden ruimte kunnen geven om nieuwe dingen te bedenken.

Dilemma voor managers

Aandacht voor interne innovatiekracht zet managers voor een dilemma: krijgen innovatieve projectgroepen de volledige vrijheid om te experimenteren en te groeien, of houdt de organisatie juist nadrukkelijk de vinger aan de pols?

Als medewerkers binnen de organisatie aan vernieuwing werken, is de kans groot dat ze onvoldoende ruimte en tijd krijgen om werkelijk het verschil te maken.

Maar aan het andere uiterste kleven ook risico’s: koplopers buiten de organisatie positioneren en hen in een hip gebouw met zitzakken en pingpongtafels start-upje laten spelen. Het idee is dat als daar goede plannen ontstaan, deze in de organisatie worden ingevoerd.

Maar in de praktijk staan de nieuwe ideeën zodanig ver af van de organisatie dat ze niet kunnen worden geïntegreerd. Er is geen standaardoplossing voor deze spagaat.

In elke situatie moet nauwkeurig worden gekeken welke krachten sterker zijn: de druk op innovators om binnen de kaders van de organisatie te opereren, of de weerstand van de sector om nieuwe ideeën te adopteren.

Er zijn wel steeds meer goede voorbeelden uit de praktijk, vooral als het gaat om individuele projecten. Uw organisatie moet ook durven toestaan dat er soms iets misgaat; u moet bereid en in staat zijn om leergeld te betalen.

Top-downaanpak werkt niet

Een wijdverbreide misvatting is dat de toewijding van het topmanagement voldoende is om de digitale transformatie tot een succes te maken.

Natuurlijk moet de top gepassioneerd zijn door de digitale mogelijkheden en dat enthousiasme ook uitdragen. Maar minstens zo belangrijk is het om ruimte te geven aan initiatieven op de werkvloer. Met een top-downaanpak komt u er niet.

Fundamentele impact van digitale transformatie

De werkvloer kan de verandering echter ook niet op eigen houtje realiseren: de impact van digitale transformatie op de organisatie is zo fundamenteel dat het management er echt voor open moet staan.

Wat betekent het als we een bank een techbedrijf noemen in plaats van een financieel dienstverlener? Hoe gaan we veranderen van een verkoper van producten en diensten naar een platform dat vraag en aanbod samenbrengt?

Het is één ding om slimme ideeën te hebben, het is moeilijker om daar een succes van te maken. 

Bij digitale transformatie en datatechnologie komt heel veel verandermanagement kijken. Doorgaans staan weinig medewerkers te juichen bij verandering.

Als manager moet u dus af en toe tegen de stroom in kunnen roeien.

Agile projecten

Het management van agile projecten is één van de topprioriteiten voor de nabije toekomst. Organisaties moeten ervoor zorgen dat grote aantallen agile projecten de juiste kant op gaan.

Er zijn dan heel veel kikkertjes die alle kanten op springen: hoe krijgt u die in een kruiwagen en hoe krijgt u de kruiwagen waar u die wil hebben?

Het succes van organisaties om agile op projectniveau de ruimte te geven en op portfolioniveau samen te brengen, hangt in belangrijke mate samen met het bewustzijn van deze spanning.

Dat vraagt veel van u als leidinggevende: u moet durven sturen op resultaat in plaats van processen. U moet tot op zekere hoogte durven loslaten wat er binnen projecten gebeurt.