VERDIEPINGSARTIKEL

Ook op afstand de samenwerking binnen uw team aansturen

Sommige teams zien elkaar bijna nooit. Bijvoorbeeld omdat ze in wisseldiensten werken of op verschillende locaties in het binnen- of buitenland. Samenwerken heeft in zo’n team een heel andere betekenis en het risico van miscommunicatie is groter. Leidinggeven aan min of meer onzichtbare medewerkers stelt ook andere eisen aan u als manager.


23 maart 2020 5 minuten Door redactie

Dit verdiepingsartikel wordt u aangeboden door Rendement Online


Voor medewerkers die een team op afstand vormen kan het lastig zijn dat ze elkaar zo weinig ontmoeten. Ze missen immers veel informatie over elkaar die ‘live’ contact wel biedt. Ook weten teamleden vaak niet van elkaar waar de ander precies mee bezig is of wie waarvoor verantwoordelijk is.

Dit speelt vooral bij teams die niet alleen geografisch op afstand werken, maar ook in verschillende tijdzones. Bij deze zogenoemde virtuele teams vereist samenwerken veel meer afstemming.

Medewerkers zijn onzichtbaar

Voor u zal het een uitdaging zijn om aan een virtueel team leiding te geven. U moet goed kunnen omgaan met het feit dat medewerkers zelfstandig werken en in zekere zin ‘onzichtbaar’ zijn. Stuurt u uw team niet tijdig bij, dan bestaat het risico dat de verschillende teamleden te veel hun eigen weg gaan. Dit kan een project erg vertragen, omdat het tijd kost de neuzen weer dezelfde kant op te laten wijzen.

Het is daarom belangrijk dat:

  • teamleden zich gezamenlijk willen inzetten om de doelen te halen;
  • teamleden weten wat de taken en doelen van het team zijn en hoe ze die doelen moeten realiseren;
  • er een duidelijke projectomschrijving is waaraan zo veel mogelijk teamleden hebben bijgedragen;
  • teamleden over de juiste middelen beschikken om de doelen te realiseren;
  • teamleden voldoende bevoegdheid hebben om de beschikbare middelen naar eigen inzicht te kunnen inzetten.

Uit onderzoek blijkt dat teams die op afstand met elkaar werken een stuk succesvoller zijn als er voorafgaand een ‘kick-off’ wordt georganiseerd. Teamleden komen dan fysiek bij elkaar om het project te introduceren en afspraken te maken over het tijdpad.

Elkaar informeren over de voortgang

Een effectief team zorgt dat iedereen op de hoogte is van de voortgang van het project. Via online communicatie kan het team taken en onderwerpen verdelen en elektronische databestanden uitwisselen. Daarmee wordt automatisch informatie gearchiveerd en ontsloten. Dat is nuttig, want nieuwe teamleden kunnen dan profiteren van de oplossingen die in het verleden zijn bedacht voor struikelblokken.

Onderzoek
Het is daarom ook zinvol om na afloop van het project te onderzoeken welke factoren zorgden voor succes, vertraging en hoge of lage kosten.

Sociale waarden uitwisselen

Nog belangrijker is dat de teamleden tijdens deze startbijeenkomst taken en onderwerpen met elkaar kunnen bespreken en op die manier sociale waarden kunnen uitwisselen. Dit neemt verschillen in opvattingen over hoe je met elkaar moet communiceren of samenwerken niet weg, maar zorgt wel voor meer begrip.

Het simpele feit dat de teamleden elkaar al eens in de ogen hebben gekeken, kan namelijk misverstanden voorkomen. Ook bij langdurige of omvangrijke projecten is het belangrijk dat u zo nu en dan bijeenkomsten organiseert waarbij de teamleden elkaar ‘face to face’ spreken.

Wees alert op de verschillen binnen het team. Die kunnen in uw voordeel werken, want elk teamlid heeft zijn eigen expertise, maar ze kunnen ook voor miscommunicatie zorgen. Zeker als de teamleden zich niet bewust zijn van hun onderlinge verschillen. Hierdoor loopt een team het risico het nooit eens te worden met elkaar. Zorg er dan voor dat uw teamleden positief van elkaar afhankelijk zijn. Dat versterkt een effectieve samenwerking.

Teamrollen kunnen elkaar aanvullen en versterken

Positieve afhankelijkheid kunt u op verschillende manieren bereiken. Een manier is om het team samen te stellen op basis van zogenoemde teamrollen die logisch met elkaar zijn verbonden, elkaar aanvullen en elkaar versterken.

De teamrollen van Belbin zijn hiervan een voorbeeld. Het uitgangspunt van deze theorie is dat een team verschillende dingen moet doen om effectief te zijn. Volgens Belbin zijn er acht verschillende teamrollen nodig om een team optimaal te laten functioneren:

  1. de zorgdrager, oftewel de perfectionist;
  2. de groepswerker, degene die de sfeer bewaakt;
  3. de vormer, de drijvende kracht;
  4. de voorzitter, degene die als neutrale organisator optreedt;
  5. de planner of vernieuwer, degene die met nieuwe voorstellen en creatieve invallen komt;
  6. de monitor, de bedachtzame;
  7. de coördinator, de nuchtere aanpakker;
  8. de brononderzoeker, de netwerker.

Openstaan voor feedback

In een goed functionerend team is er een balans tussen de verschillende teamrollen. Hoewel de meeste mensen probleemloos 2 of 3 van deze rollen kunnen vervullen, is het bij het samenstellen van teams handig om dit te doen op basis van de rol waarin een teamlid het beste uit de verf komt. Zo maakt u optimaal gebruik van ieders sterke eigenschappen.

Op rendement.nl/mttools vindt u meer achtergrondinformatie over de teamrollen van Belbin. Voor het team is het van belang dat u als manager:

  • duidelijk maakt wat de individuele doelen en wat de teamdoelen zijn;
  • aangeeft hoe de teamleden de voortgang van het project kunnen bewaken en ideeën kunnen uitwisselen;
  • teamleden traint om goed met de technologie en de werkprocessen te kunnen omgaan;
  • openstaat voor feedback, zodat u tijdig het project kunt bijsturen.

U moet voorkomen dat één partij de boel domineert en alles beslist, want dat gaat ten koste van de betrokkenheid van de andere teamleden. Gezamenlijke besluitvorming heeft de voorkeur. Als sommige teamleden hun afspraken niet kunnen nakomen, ga dan in overleg en herverdeel eventueel de taken.

Een stijl van leidinggeven waarin het accent ligt op faciliteren, coachen en gezamenlijke besluitvorming heeft een positievere invloed op de effectiviteit van het virtuele team dan een autoritaire managementstijl, zo blijkt uit onderzoek. U moet aan de ene kant assertief zijn en knopen kunnen doorhakken en aan de andere kant uw leiderschapskwaliteiten inzetten om uw teamleden (op afstand) optimaal te begeleiden en te faciliteren.

Let op ‘wij-denken’

Neemt het groepsdenken de overhand, dan weegt het streven naar overeenstemming in de groep zwaarder dan het realistisch zoeken naar alternatieven. Dit kan leiden tot tunnelvisie. Als er veel onderlinge samenhang is, kan het team zichzelf bovendien gaan overschatten.

Maar ook bij teams met een sterke, inspirerende leider kan conformisme optreden. Teamleden passen dan zelfcensuur toe of ervaren sociale druk om zich te conformeren aan (de leider van) die groep. Hierdoor wordt negatieve feedback niet meer goed opgepikt.

Vertrouwen zorgt voor betere teamprestatie

Vertrouwen is ook erg belangrijk. Hoe meer samenhang in het team, hoe groter de kans dat er solidariteit, openheid en vertrouwen zijn. Als teamleden elkaar kunnen vertrouwen, presteert het team beter. Doordat de communicatie beter is, zijn er ook minder conflicten. Vertrouwen bouwen de teamleden op tijdens interactie, bijvoorbeeld aan de telefoon, in een videochat en uiteraard als ze elkaar in levenden lijve zien.

Let erop dat de aandacht niet verslapt, want te veel vertrouwen zorgt ervoor dat teamleden elkaar te weinig controleren. Succesvolle virtuele teams zijn proactief, erkennen het belang van gezamenlijke einddoelen en zijn niet bang om hulp te vragen. Het is aan u om regelmatig te toetsen of het team de goede weg is ingeslagen en of er ruimte is voor verbetering.