VERDIEPINGSARTIKEL
Hoe beoordeelt uw OR de mogelijke effecten van een investering?
Veel ondernemingsraden zijn enthousiast over investeringen. Investeringen maken de organisatie vaak toekomstbestendig, wat het ook weer makkelijker maakt om mee te gaan met belangrijke marktontwikkelingen. Investeringen spreken daarnaast ook vertrouwen uit. Maar hoe zorgt u er nu voor dat uw OR niet te veel door een roze bril kijkt, en (positief) kritisch de mogelijke effecten van een investering beoordeelt?
Dit verdiepingsartikel is geschreven door Reinier Hoogendorp, organisatieadviseur bij Basis & Beleid, e-mail: reinier@basisenbeleid.nl
Een belangrijke investering in uw organisatie leidt doorgaans tot de nodige veranderingen. Daarbij kan dus het adviesrecht (artikel 25 WOR) of het instemmingsrecht (artikel 27 WOR) van toepassing zijn. Hoe beoordeelt uw OR de concrete effecten van een investering; ook als die nog niet bekend zijn?
Tip 1: Bekijk de investering in relatie tot de strategie van de organisatie
U mag verwachten dat de investering aansluit op de strategie van uw organisatie. Soms is die strategie echter niet bekend of niet zo concreet. Het strategiemodel van Porter helpt uw OR om vier hoofdtypen strategieën te onderscheiden (zie infographic verderop). Kort gezegd gaat het daarbij om de keuze:
- of uw organisatie de hele markt wil bedienen, of een deel van de markt; of
- hoe uw organisatie zich wil onderscheiden ten opzichte van concurrenten, bijvoorbeeld door de prijs of door onderscheidende producten en diensten.
De strategie is bepalend voor de inrichting van het beleid en de productieprocessen in de organisatie (zie ook tip 3). Is de strategie gericht op onderscheid op basis van de laagste prijs, dan is het zaak om zo veel en zo goedkoop mogelijk te produceren.
Een verhuizing van het hoofdkantoor naar een duurdere locatie zal dan leiden tot besparingen op andere vlakken om toch de goedkoopste te kunnen blijven. Bij de andere strategieën zullen naast prijs, ook factoren zoals kwaliteit, innovatie en service een belangrijke rol spelen.
Is de strategie van uw organisatie niet duidelijk, vraag uw bestuurder dan om dit aan de hand van het Portermodel toe te lichten en uit te leggen waarom de investering voor uw organisatie goed is.
Tip 2: Ga op onderzoek en kies uw gesprekspartners
Meestal is de keuze al gemaakt voordat uw bestuurder de adviesaanvraag voor uw OR opstelt. Uw bestuurder zal dan ook vooral uitleggen waarom de investering een goed besluit is. Als hij uw enige gesprekspartner is, krijgt u dus een eenzijdig beeld.
Ga daarom op onderzoek uit en zorg dat u meerdere partijen spreekt, zodat uw OR een volledig beeld krijgt. Ga bijvoorbeeld in gesprek met de betrokken leidinggevenden van afdelingen zoals marketing, sales, business development, HR, technische dienst of productie.
Probeer uzelf tijdens die gesprekken een beeld te vormen van de belangrijkste voordelen, randvoorwaarden en mogelijke risico’s van de beoogde investeringen. Dat kan verschillen per afdeling, maar door deze risico’s te delen met uw bestuurder, kan hij daar actie op ondernemen en rekening houden met bijzonderheden. De uitvoering van het plan moet immers nog wel beginnen, dus uw bestuurder kan de invulling van de uitvoering nog bijsturen waar nodig.
Weet wat er verandert voor de werknemers die direct de gevolgen ondervinden
Tip 3: Kijk verder dan de investering zelf!
De meeste investeringen binnen een organisatie raken ook de dienstverlening of het productieproces zelf.
Kijk daarom naar:
- Externe ontwikkelingen. Sluit de investering aan op de trends in de markt? Neemt bijvoorbeeld de vraag toe of af? Verandert de vraag naar bijvoorbeeld meer duurzame producten? Willen klanten grotere goedkopere orders, of juist kleinere met ruimte voor maatwerk? De salesmanager kan u hierin inzicht geven.
- De impact op de interne organisatie. Waarschijnlijk zal uw OR als eerste benieuwd zijn wat de impact van de investering is op de werkgelegenheid. Minstens zo belangrijk is het om te weten wat er verder concreet verandert voor de werknemers die direct de gevolgen van veranderingen ondervinden. Stel daarnaast ook de volgende vragen:
- Zijn de gevolgen vooral merkbaar voor de huidige of juist voor de nieuwe werknemers?
- Welke kennis en vaardigheden zijn er nodig om het werk te doen?
- Verandert het benodigde werk- en denkniveau?
- Is er al een opleidingsplan opgesteld? Wie is daarvoor verantwoordelijk? Zijn er voldoende middelen beschikbaar?
- Wat verandert er qua werktijden? Een investering in technologie kan volcontinu werken overbodig of juist noodzakelijk maken.
- Is er bijvoorbeeld bij technische ontwerpen van machines geborgd dat er ook aandacht is voor gebruiksgemak en ergonomie? Worden de werknemers hierbij betrokken?
- Verandert de samenstelling van het MT of wellicht van het hoofdkantoor?
Balans tussen belangen
Vaak zullen nog niet al dit soort details bekend zijn en moet uw OR toch al adviseren. Bekijk dan of er voldoende balans is tussen de commerciële en de interne belangen.
Zo zal de afdeling sales de klant centraal stellen, maar uiteindelijk moet uw achterban wel in staat zijn om de gevraagde productie te leveren. In de adviesaanvraag moet uw bestuurder dus duidelijk omschrijven of die balans er is. Is die er niet of onvoldoende, dan moet uw OR daarvoor de voorwaarden formuleren.
Een simpel praktijkvoorbeeld: een baksteenproducent breidt uit met een nieuwe productielijn die meer bakstenen per uur kan bakken. Daardoor nemen de kosten per product af. Dat voordeel wordt echter alleen behaald als er ook meer verkocht wordt.
De OR gaat daarom in gesprek met de salesmanager. Die bevestigt dat er voldoende marktpotentieel is om nieuwe klanten te werven, maar hij moet dan wel twee nieuwe verkopers aannemen en die ruimte is er niet. De OR neemt dit knelpunt mee in het overleg met de bestuurder. Naar aanleiding daarvan zijn er concrete afspraken gemaakt over de uitbreiding van de verkoopcapaciteit.
Zorg ervoor dat uw OR betrokken blijft
Tip 4: Omgaan met toekomstmuziek
Daarnaast is er nog een aandachtspunt als bij het formuleren van uw advies nog niet alle gevolgen bekend zijn. Kijk in dat geval ook naar de doordachtheid van het plan, de relatie tot de strategie en de balans tussen externe en interne focus.
Daarnaast is het ontzettend belangrijk dat er draagvlak is binnen het MT, de directie en de leidinggevenden en dat zij zich bewust zijn van de potentiële risico’s. Is dat draagvlak er onvoldoende of is er een te groot verschil van inzicht, dan zal dat de uitvoering van het plan belemmeren, bijvoorbeeld omdat de aansturing voor de uitvoering dan te zeer verschilt per afdeling of team.
Het is daarom belangrijk dat uw OR de uiteindelijke uitvoering van het plan in de praktijk ook goed blijft volgen. Zorg ervoor dat uw OR betrokken blijft, door bijvoorbeeld de volgende afspraak te maken: de directie en het MT maken een gedetailleerde projectplanning, inclusief een analyse van de knelpunten, concrete acties en ‘mijlpalen’ met betrekking tot de voortgang. De bestuurder informeert de OR maandelijks over de voortgang en ontwikkelingen.
Advies op elk onderdeel
Geef in uw advies ook duidelijk aan waar uw advies precies betrekking op heeft (en waarop niet) en voor welke uitvoeringsbesluiten uw bestuurder uw OR nieuwe adviesaanvragen zal sturen. Zo kunt u bijvoorbeeld afspreken dat uw bestuurder uw OR steeds om advies zal vragen zodra een onderdeel van het grotere geheel wel concreter en duidelijk is.
Denk aan: een nieuwe organisatiestructuur en functieverdeling, werving & selectie, verhouding flex/vaste arbeidskrachten, regelingen voor reis-, verblijf- en verhuiskosten (zo nodig, in aanvulling op het huishoudelijk reglement) en de medezeggenschap.
Op die manier kunt u ervoor zorgen dat uw OR – ook op een moment dat er nog veel onduidelijk is – nauw betrokken blijft bij alle veranderingen en ontwikkelingen binnen uw organisatie en heeft u meer gelegenheid om invloed uit te oefenen.